長期貪婪。

　　一位高盛合伙人曾用這個短語向本報記者闡述高盛成功的原因。

　　但在最近幾年，這種“成功”更多只是體現(xiàn)在賺取利潤的能力上。金融危機后，高盛在聲譽上倍受打擊，持續(xù)遭遇公關(guān)危機。

　　這不僅僅是前總統(tǒng)克林頓的新聞官Siewert要面對的一場公關(guān)危機，對貝蘭克梵來說也是一場災(zāi)難，許多人猜測他可能會被迫辭職。

　　更具破壞力的影響是，如果高盛的客戶們都因這封公開信了解了高盛“宰客戶”的文化而選擇離開，不再與其做生意，這家擁有143年歷史的公司可能會遭受致命打擊。

　　高盛公司的一位發(fā)言人對本報回應(yīng)說，“我們一致不同意《紐約時報》公開信中的意見。”

　　客戶至上?宰客戶?

　　這位發(fā)言人說，高盛全球一直都遵循其14條商業(yè)規(guī)則：客戶至上、團隊精神、追求卓越、誠信為本。

　　每位新人加入高盛，都會被灌輸高盛“14條軍規(guī)”，其中第一條就是“客戶利益永遠至上”——“我們的經(jīng)驗表明，只要對客戶盡心服務(wù)，成功就會隨之而來。”

　　12年前，當史密斯加入高盛，他所受到的指導(dǎo)是“要了解客戶和讓他們投資的動因、了解他們?nèi)绾味x成功及我們?nèi)绾巫瞿軌蜃屗麄儷@得那種成功。”

　　而史密斯說，現(xiàn)在高盛的初級分析師們最經(jīng)常問他的是“我們從這個客戶身上賺了多少錢?”史密斯認為，這反映了他們從管理層身上學(xué)到的做事方式。

　　他寫道，“高盛人在討論如何宰客戶時麻木不仁，這讓我感到惡心。在過去12個月里，我目睹了5名董事總經(jīng)理將他們的客戶稱作‘布偶’(白癡)，有時也會在內(nèi)部郵件中這么說。”很多管理層的做法讓史密斯覺得高盛原來的文化已不復(fù)存在，他在公開信中舉了一個例子。

　　“我出席衍生品銷售會議，會上沒有花哪怕一分鐘時間來討論如何幫助客戶，而僅僅討論我們?nèi)绾文軓目蛻羯砩腺嵢∽疃嗟睦麧?。如果你是一位來自火星的外星人并參與到其中的一個會議，你會感覺到，客戶的成功和進步完全不是會議的議題。”

　　貝蘭克梵和柯恩稱他們對史密斯的言論感到非常失望，“它不能反映我們的價值和文化，也不能反映大多數(shù)高盛人心目中的公司，以及我們?yōu)榭蛻羲龅墓ぷ鳌?rdquo;“在我們這么規(guī)模的公司里，出現(xiàn)個別人對現(xiàn)狀不滿并不奇怪。但這并不能也不應(yīng)該代表整個公司3萬多名員工的想法。”

　　一位剛離開高盛的董事總經(jīng)理告訴本報記者，史密斯的公開信讓他震驚，但他基本同意其觀點，“許多人看到了問題，但很少有人公開說出來”。

　　銀行家文化與交易員文化

　　曾經(jīng)，高盛的文化是銀行家文化，因為其主要收入都來自給客戶提供意見并幫助他們?nèi)谫Y。

　　銀行家可能會花數(shù)年時間培養(yǎng)公司客戶，希望有一天為客戶的某起大型并購提供咨詢。但現(xiàn)在他們受到越來越多壓力，要從客戶那里賺更多收入。

　　自高盛1999年公開上市以來，傳統(tǒng)的融資、并購和咨詢服務(wù)占收入的比重不斷下降，而交易相關(guān)業(yè)務(wù)已占高盛總收入一半以上。

　　在高盛內(nèi)部，銀行家和交易員這兩個陣營一直在為利潤和權(quán)力做斗爭。2006年，商品交易員出身的貝蘭克梵成為高盛CEO兼董事長，交易員陣營便牢牢掌控著權(quán)力。目前高盛的核心高管主要來自交易部門，總裁柯恩及資產(chǎn)管理部門、人力資源部門的主管們也都出自高盛商品部門。

　　《紐約時報》報道說，高盛在貝蘭克梵任CEO后，開始引入了銀行家記分卡制度，列出每個員工每天的利潤和損失情況，來評估員工的表現(xiàn)。這種評估方式在貝蘭克梵之前一直遭到高盛鄙視，但在其他華爾街公司較為普遍。

　　從這里來看，高盛在貝蘭克梵的帶領(lǐng)下可能變得像其他華爾街銀行一樣，更專注于短期利益，而不是長期收益。

　　許多人也將這家以交易為導(dǎo)向的公司稱為全球最大的對沖基金。他們不再將客戶視為客戶，而認為他們是“交易對手”。

　　史密斯在公開信的最后疾呼，“把那些道德破產(chǎn)的人清理出高盛的大門”，“讓那些只關(guān)心賺錢的人在這個投行無法立足”。

　　“我希望我的離開能夠喚醒現(xiàn)在高盛的董事會，再把客戶重新擺在你們生意的重點上吧。如果沒有客戶，你們一分錢也賺不到。事實上，沒有客戶，高盛都不會存在。”