如果虎嘴覓食，必成虎食。

　　設(shè)計一款新的電腦游戲軟件，然后試圖在零售渠道售賣，這絕對是個瘋狂的念頭，會把你榨干。同樣的道理，想和耐克爭奪運動鞋市場的份額也是形同自殺的舉動。

　　創(chuàng)業(yè)者必須利用他人沒有的一些特長，只有這樣，新創(chuàng)企業(yè)才能以己之長，攻彼之短甚至攻彼之無，在競爭中擊垮對手，取得成功。

　　很多創(chuàng)業(yè)者未能領(lǐng)會這一教訓(xùn)，他們癡迷于商業(yè)創(chuàng)意的新穎和自己旺盛的精力，以為只此兩項就足以帶來成功，而結(jié)果是，在大企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域與之競爭，白白浪費了無數(shù)的錢財和時間。

　　這就是我為何對高檔食品行業(yè)如此困擾的原因。在美國，每年會新推出2000多個新的高級食品，其中1900個會以失敗告終。原因就是推出這些產(chǎn)品的人們所癡迷的只是一個產(chǎn)品創(chuàng)意，而非生意本身。

　　成功的創(chuàng)業(yè)者知道，單單有能力制造一個好的產(chǎn)品并不意味著他們就應(yīng)該去生產(chǎn)這個產(chǎn)品。家傳秘方也許能做出美味的炸土豆片，但這并不一定表明它就能變成一項可行的生意。

　　如果有機會在兩者之間選擇，或傾其所有，投入到一個產(chǎn)品超酷然而競爭激烈的市場上搏殺，或者在一個產(chǎn)品沉悶的利基市場中悶聲發(fā)財，有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者總會選擇后者。所以，對那些擠滿了有點兒小錢而又滿懷夢想的企業(yè)家的行當(dāng)，應(yīng)該敬而遠(yuǎn)之，另尋他途。

　　當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者也擁有許多大企業(yè)所沒有的東西，借助這些優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)者能順利地創(chuàng)建和發(fā)展自己的事業(yè)。{page_break}

　　1、沒有成功帶來的包袱

　　這是創(chuàng)業(yè)者最大的優(yōu)勢。大企業(yè)有一套墨守成規(guī)的做法。比如，員工眾多的企業(yè)喜歡維持現(xiàn)狀，避免變化可能帶來的風(fēng)險。又比如，沒有任何一家鐵路公司進入航空業(yè)，盡管他們完全有能力做到，也因為固守傳統(tǒng)領(lǐng)域而無暇顧及開發(fā)諸如航空業(yè)這樣的新業(yè)務(wù)。

　　市場和技術(shù)變化蘊含新的商機?；ヂ?lián)網(wǎng)上的第一號網(wǎng)站并不屬于ZiffDavis或微軟，而是由一個一夜成名的創(chuàng)業(yè)者楊致遠(yuǎn)建立的。

　　我十五年前結(jié)識JimLevy的時候，他正經(jīng)營著歷史上成長最快的企業(yè)之一，借助著推出一個又一個電玩游戲，Activision快速擴張，攫取了(市場領(lǐng)先者)Atari2600大量的份額。不過，僅僅一年以后，他的公司就變成了一家臃腫、志得意滿且官僚主義橫行的企業(yè)。

　　作為一個剛剛畢業(yè)的MBA，自視甚高的我覺得應(yīng)該給JimLevy一些方向性的建議，于是我從《哈佛商業(yè)評論》找到一篇文章，以此為依據(jù)，建議他應(yīng)該利用公司目前豐厚的利潤來開發(fā)全新的游戲軟件市場。

　　通過為IBM和蘋果電腦制造軟件，他們可以運用市場先行者的地位和資金，來占領(lǐng)更多的市場，但是Jim已經(jīng)被成功的包袱所拖累。他的投資者和員工并不愿意投資于新的市場，而只想象過去一樣獲得更多的利潤，從而重溫舊夢，于是公司不斷重復(fù)以前的業(yè)務(wù)，于是，幾年之后，公司被別人以令人匪夷所思的低價所收購。{page_break}

　　2、容易養(yǎng)活

　　在海洋里，那些最先消亡的動物往往是大魚，因為它們需要吃很多才能滿足。那些小家伙們，如浮游動物，吃點兒面包屑就過得去了。創(chuàng)業(yè)者也是如此。迪斯尼電影的票房價值如果低于四千萬美元，他們就不能得到滿足，與此相比，佛蒙特的一個企業(yè)家于1990年拍攝了一部叫“前方在修路”的兒童影片，他在電影賺足十萬美元的時候就已經(jīng)非常高興了。

　　四千萬美元是十萬美元的四百倍，想象一下，在巨人般的大公司視野之外，有多少空間可以供小企業(yè)生存發(fā)展。要做就做利基市場，而不要面面俱到。

　　3、親歷親為

　　在許多企業(yè)里，總經(jīng)理具有令行禁止的能力。如果通用電氣的杰克·韋爾奇希望新品冰箱的制冰器噪聲更低些，工程部一定會留意照辦，而當(dāng)他需要和底特律的大客戶安排一次會議時，人們一定會抽時間來和他見面，他畢竟是全公司的老總。

　　但在大公司，總經(jīng)理一般總是與工作現(xiàn)場相互脫離的。通用電氣有成千上萬的員工，而杰克·韋爾奇只有一個。當(dāng)他周圍被各懷目的的人們所包圍時，他很難有機會接觸和觸及整個整個公司，

　　以前我有一位員工Jerry飛往底特律。此處略。。。他早到了機場約四小時，發(fā)覺有一個航班大約15分鐘后飛回紐約，飛機上幾乎空無一人。Jerry于是詢問是否可以搭乘這個航班，而不是等四小時以后。不管怎么說，這架飛機也飛往同一個目的地，機上又有空位，而且也不會讓航空公司增添額外的費用。{page_break}

　　檢票人員拒絕讓Jerry搭乘。如果這家航空公司的總經(jīng)理看到這一幕，你認(rèn)為他會做出同樣的決定嗎?航空公司的總經(jīng)理絕不會在有機可乘的時候而拒絕乘客搭乘，絕不會用如此愚蠢的方式讓自己的品牌形象受到損害。問題是，一個牢騷滿腹的檢票人員接待了Jerry，而總經(jīng)理不在現(xiàn)場。

　　與此相反，創(chuàng)業(yè)者就是自己公司的總經(jīng)理，因此有機會與自己的客戶有很多的往來，自己制定政策，也避免了因為不合時宜的規(guī)章制度而損失客戶。創(chuàng)業(yè)者可以利用“親歷親為”這一能力和靈活性，贏得挑剔的客戶。

　　4、迅捷的研發(fā)

　　有句俗話說得好，“九個女人也沒有辦法在一個月里生出一個孩子”。因時因地，團隊協(xié)作有時候并不能加快工作，反而可能降低效率。

　　有關(guān)的研究一再證明，規(guī)模小而專注的團隊總是比大而官僚的團隊行動更為迅捷。顯然，挑出四個天才組成一個團隊總是比隨便挑選二十來個普通的人組成團隊更難，也更具風(fēng)險。這也是很多大公司不善于推出創(chuàng)新產(chǎn)品的原因之一。

　　大公司傾向于建立一套繁規(guī)冗節(jié)來減少研發(fā)風(fēng)險。而創(chuàng)業(yè)者則無須如此，自己或雇一兩個人就可以完成一項研發(fā)項目。新創(chuàng)公司由此而在研發(fā)上更為迅速和專著，影響深遠(yuǎn)的新創(chuàng)意從小公司里層出不窮也就不足為怪了。

　　5、新手的力量

　　當(dāng)維亞康姆或微軟或通用汽車來詢價時，很多小供應(yīng)商仿佛聞到血腥氣的鯊魚。他們知道大公司的人并不是公司的擁有者，所以提出的要價更高。無論多高的價錢，大公司總是付得起的。

　　除了能向大企業(yè)報出高價外，小公司還習(xí)慣于應(yīng)付大企業(yè)提出的很多繁瑣和苛刻的要求：訂單、官僚文牘、律師、保險條款等等。下略。

　　大公司有時候咄咄逼人，人們也就用同樣的態(tài)度與之交往。而創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營的是一家小企業(yè)，所以你可以不用預(yù)付款就能取得一個電玩游戲的經(jīng)銷權(quán)，或者說服梅爾·吉普森在你的紀(jì)錄片中現(xiàn)身，或者請你的律師免費為你出謀劃策。{page_break}

　　6、運營成本低

　　創(chuàng)業(yè)者可以在家上班，沒有部門之分和公司專車，只要一部電話、很少的保險保障和不取報酬的員工，新公司就可以運轉(zhuǎn)了。如果一個創(chuàng)業(yè)者不能以比大企業(yè)低得多的成本運作，那一定是選擇了錯誤的產(chǎn)品類型或者正在以錯誤的策略經(jīng)營公司。

　　盡管大公司具有規(guī)模性，他們?nèi)匀槐仨氃诿恳粏蝹€產(chǎn)品上實現(xiàn)盈利，否則遲早要為此付出代價。每個產(chǎn)品類上虧損而想靠銷售額來彌補虧損，最終會在噩夢中醒來。

　　創(chuàng)業(yè)者可以通過其很低的運營成本，特別是當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)無需巨額資本的支撐時，來超越更大的競爭對手。

　　7、靈活的時間

　　大公司在經(jīng)營中缺少時間方面的自由度，比如，他們需要每月支付銀行利息，討好股票市場，按照一定的時間表來發(fā)展公司的業(yè)務(wù)，我們都知道，按照時間表來做事情意味著靈活性的減少。有時候他們必須加快速度，有時候又必須延遲。

　　而創(chuàng)業(yè)者行動隱秘，并未出現(xiàn)在公眾視野里。必要時，創(chuàng)業(yè)者可以比大企業(yè)以快十倍的速度取得進展，而當(dāng)業(yè)務(wù)需要時，創(chuàng)業(yè)者也可以放緩腳步，用耐心和時間來慢慢孕育和發(fā)酵。