1999年，一條由“乒乓球王子”孔令輝代言的安踏廣告片在央視5套亮相。從此“安踏”正式進入全國人民視野，且一路高歌猛進。除了乒乓，安踏更在跑步、籃球和足球等運動領(lǐng)域持續(xù)發(fā)聲。有人說“男人首一雙球鞋99%來自安踏”?！坝啦恢共健钡腟logan也自帶聲音，成為一代人的聽覺記憶。

　　3月24日，安踏公布了2019年全年業(yè)績報。2019年，安踏迎來了豐收的一年，財報顯示，安踏全年營收339.3億元人民幣，同比增長40.8%，歸母凈利潤53.4億元，同比增長 30.2%。

　　此外，2019年安踏集團的經(jīng)營利潤和毛利潤分別達到了86.4億元、186.6億元，毛利率達55.0%。

　　“這是安踏上市以來業(yè)績極好的一年?！痹?月24日舉行的安踏2019年財報線上發(fā)布會上，安踏集團執(zhí)行董事、集團CFO賴世賢表示。

　　我國的體育產(chǎn)業(yè)起步較晚，在行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)來看，體育用品業(yè)的發(fā)展水平明顯高于體育服務(wù)業(yè)，且呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展趨勢，主要集中在福建、廣東、江蘇等東南沿海地區(qū)。在所有制結(jié)構(gòu)上，體育用品制造業(yè)主要是非公有制經(jīng)濟。國內(nèi)企業(yè)多是研發(fā)能力相對不足，多是從代工、模仿起步，逐漸走上規(guī)范化、正規(guī)化。

　　從1994年的初建到2001年安踏首一家專賣店成立，再到2007年融資31.68億港元在香港上市，安踏印證著中國草根民營企業(yè)的發(fā)展歷程。

　　與福建晉江省陳棣鞋業(yè)集群的大多數(shù)工廠一樣，安踏是在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程中成立的，通過接海外訂單進行原本資本積累。不同的是，安踏從起步就著重國內(nèi)市場。在前期發(fā)展中，安踏避開耐克、阿迪達斯等國際中高端品牌，不與它們形成正面沖突，消費者主要集中在二三四線14-29歲的年輕人。

　　在英國品牌評估機構(gòu)Brand Finance發(fā)布的“2019全球最有價值TOP50服飾品牌”榜單中，安踏以38.7億美元的品牌價值，位列榜單的第21位，高居全球第三。2019年近340億元的營收也創(chuàng)造了中國體育用品史上的新紀(jì)錄。

　　01 安踏的“精細化滲透”

　　安踏內(nèi)部把其發(fā)展分為四個階段：1.0工廠制造起家；2.0通過CCTV5+體育明星代言的營銷模式走上品牌化道路；3.0由品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型，要求經(jīng)銷商按照安踏標(biāo)準(zhǔn)進行零售管理；4.0階段則是多品牌發(fā)展。

　　很多人可能會說“體育明星+央視廣告”的品牌推廣模式，是安踏成功的誘因。安踏總裁丁志忠是晉江可能是最早具有品牌意識的企業(yè)家，1999年，安踏以每年80萬元的費用簽約了乒乓球世界冠軍孔令輝，并拿出了幾乎相當(dāng)于當(dāng)年上半年利潤的500萬元在央視體育頻道投放廣告，這在當(dāng)時是個驚人之舉。

　　2000年，孔令輝在悉尼奧運會上奪得乒乓球男單冠軍，同時在電視上喊出了“我選擇，我喜歡”口號，安踏幾乎是一炮打響。2000年，安踏的銷售額突破了3億元，是1997年的6倍。

　　這個傳奇式的案例據(jù)說被編入了商學(xué)院MBA案例庫。

　　但安踏的制勝法寶還是強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，營銷專家葉雙全曾表示：“安踏極大的優(yōu)勢是覆蓋面廣，一、二、三線城市都不放過。”早期，安踏利用品牌迅速提升的機會，對整個銷售體系進行了全面完善。2001年，安踏首一家專賣店在北京建成營業(yè)，大規(guī)模的全國推廣計劃展開。專賣店采用直營、加盟兩種模式，得到了原分銷商們的大力支持，在一年內(nèi)成立了500家品牌專賣店。

　　截止2019年年底，安踏集團的主品牌安踏在全國的專賣店就已經(jīng)達到了10516家，特別是在二、三線城市的覆蓋率非常高。這是安踏領(lǐng)跑于同行，并能夠與耐克、阿迪達斯等國外聞名品牌在性價比上進行抗衡的主要因素。

　　在2019年，安踏集團遭遇沽空機構(gòu)的多次做空，矛頭都指向了安踏的分銷商體系。渾水做空報告中認為，安踏的經(jīng)銷商并非獨立的第三方實體，而受到安踏高層控制；并且安踏通過轉(zhuǎn)移成本至經(jīng)銷商，維持利潤“虛高”。

　　安踏曾在年報中披露到，安踏旗下品牌安踏以及安踏兒童透過批發(fā)形式，讓分銷商以批發(fā)價買入產(chǎn)品，并進行分銷。在確立合作關(guān)系后，安踏有責(zé)任確保分銷商理解公司的運營等要求，并提供足夠多的資源，讓分銷商的發(fā)展可以跟上步伐。如果分銷商不達標(biāo)，將需要整改后再參與評核，直到符合標(biāo)準(zhǔn)為止。此外，每家店鋪都需要使用電子系統(tǒng)。

　　而渾水的做空，從股價上看，并未對安踏造成太大的影響。2019年以來安踏股價不斷攀升，累計上漲近百分之百。

　　02 安踏——靠“買”來的千億市值

　　受到2019年年報影響，截至3月24日收盤，安踏體育股價大漲8.27%，報收于53.65港元/股，市值回升至1450億港元。

　　看著持續(xù)上漲的股價和市值，丁世忠有理由慶幸10年前逆勢啟動的并購策略。其旗下除安踏這個自主品牌外，F(xiàn)ILA、Kolon、Sprandi、Descente和Kingkow等都是過去10年陸續(xù)收購的。

　　安踏的收購之路始于2009年。當(dāng)年8月，安踏宣布以約6億港元的價格拿下FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。出售這家意大利品牌的是百麗國際，并在2014年開始盈利。

　　這被認為是安踏轉(zhuǎn)型中高端的開始。

　　隨著安踏集團的收購之路，其定位也從大眾市場擴大到高端市場，從低線城市到一二線城市。在國內(nèi)運動市場中，安踏渠道在一二線城市與下沉市場的分布取得了相對平衡。

　　根據(jù)安踏集團的2019年財報顯示，除主品牌安踏之外，2009年收購的FILA營收達147.7億元，占總營收的43.53%，毛利率達70.4%，而主品牌安踏的毛利僅為41.3%。門店數(shù)量達到了1951家，在過去5年的時間增幅超過了50%。

　　安踏集團的多品牌戰(zhàn)略，構(gòu)成了一個超強的組合拳，參與市場競爭也形成了多維度和多層級，基本全覆蓋，這個是一個很獨特的優(yōu)勢。同時集團收購的品牌大多定位中高端消費市場，為集團標(biāo)高溢價提供了空間。

　　03 高枕無憂不屬于安踏

　　對于企業(yè)來說，“不摔倒”有時候比“跑得快”更重要。

　　風(fēng)險與機遇總是并存的。

　　對于服飾企業(yè)來講，庫存一直是他們的“阿喀琉斯之踵”，隨著安踏集團的規(guī)模不斷擴大，其庫存壓力也在不斷增加。2019年安踏集團財報顯示，安踏集團的平均庫存周轉(zhuǎn)日數(shù)達到了87天，這個數(shù)字在2010年還是36天，也就是說十年間這個數(shù)字翻了兩倍。

　　除了庫存之外，安踏還面臨怎樣的困局？從品牌定位上，在安踏發(fā)展的早期中，耐克和阿迪達斯被安踏看成是學(xué)習(xí)的對象，而不是競爭對手。而在近幾年的發(fā)展中，想要做世界的安踏，開始正面剛上耐克和阿迪達斯了。

　　主品牌安踏一直走的是中低端路線，但Nike 和 adidas 兩大品牌早就開始計劃對于價格區(qū)間的擴張。比如在之前一直稱霸“最暢銷球鞋”榜單的 Nike “扛把子”—— Roshe One/Tanjun。499 人民幣的價格，幾乎沒有人會拒絕如此便宜的價格買一雙耐克。

　　從研發(fā)投入方面看，熱衷收購，安踏會否因此放棄自主品牌的投入？這是收購之外的另一大關(guān)注點。2019年安踏集團又完成了一個歷史性的收購，安踏和其他投資者組成的投資者財團完成了對AMER SPORTS（亞瑪芬體育）的收購。

　　在此前的一次業(yè)績會上，安踏主品牌是否出現(xiàn)天花板是投資者拋給公司管理層的一個重要問題。盡管安踏總裁鄭捷解釋說，安踏主品牌仍在成長，并將通過商品創(chuàng)新推動其持續(xù)增長。

　　但根據(jù)財報顯示，2019年安踏的研發(fā)費用占比營收僅為2.3%，2018年為2.5%，從圖上也可以看出研發(fā)投入在不斷的下滑。

　　從追隨者到領(lǐng)跑者，安踏用了近20年的時間。站在未來十年的起點，資本市場對前景更迫切，特別是對于剛剛吞下了亞瑪芬體育的安踏而言，收購僅僅是一個開始，如何用“福建經(jīng)驗”運營好國際體育集團將是安踏體育集團未來五年整體發(fā)展的關(guān)鍵。

　　安踏在如今的位置上，勢必處于風(fēng)暴中心?！俺蔀槭澜绲陌蔡ぁ保谖磥韼啄暌惨欢〞懈黝惼D難險阻在等待著它去克服。