演講：吳磊，GXG集團(tuán)副總裁。

2007年，GXG品牌創(chuàng)立。

2010年，觸網(wǎng)3個(gè)月的GXG在雙11以千萬業(yè)績一戰(zhàn)成名。

2014年，GXG率先試水O2O，這一嘗試帶來的銷售額過3億元，占總體銷售額的20%，但他們最終發(fā)現(xiàn)O2O承載的只是貨通問題，無法完成系統(tǒng)的數(shù)字化和效率提升。

2018年，GXG和阿里巴巴、騰訊分別展開線下店鋪新零售的合作，其中和天貓的新零售系統(tǒng)合作，讓線下店鋪銷量提升5%~10%。同年，GXG集團(tuán)母公司向港交所提交上市申請文件，擬赴港上市。

作為服飾行業(yè)男裝類目的領(lǐng)跑品牌，GXG經(jīng)歷了從電商到新零售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其9年的發(fā)展歷史對于服飾快消領(lǐng)域品牌具有啟發(fā)意義。

2019年4月22日，煥 · 2019新零售影響力峰會(huì)暨《商業(yè)評論》戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)在上海舉辦。GXG集團(tuán)副總裁吳磊現(xiàn)場分享了9年來GXG實(shí)戰(zhàn)轉(zhuǎn)型的思考。

今天打開天窗說亮話，分享我們公司近幾年做新零售的一些思考。以下內(nèi)容部分觀點(diǎn)可能和現(xiàn)在市場中的主流想法略有不同，如有得罪，還請海涵。

1

零售真的有新舊之分嗎？

我認(rèn)為，幾百年的零售歷史，人貨場根本的定義沒有改變，并不會(huì)因?yàn)樽隽穗娚叹妥兂闪诵铝闶邸?/p>

去年我跟很多品牌、平臺(tái)聊過，好品牌、傳統(tǒng)品牌、直播、網(wǎng)紅，等等。比如有些社交電商平臺(tái)，他們認(rèn)為“不是我們和外界形容的那樣，而是你們局外人看我們看不懂而已”。

我個(gè)人預(yù)計(jì)，可能3年左右時(shí)間，以社交電商為首的新電商將會(huì)占到一半的線上市場份額。

以前的零售是人貨場，現(xiàn)在出現(xiàn)了新的格局，從供應(yīng)鏈到人，中間所謂的商品、渠道、內(nèi)容營銷、網(wǎng)紅直播，都屬于運(yùn)營層面的問題，其實(shí)這不是最重要的，專注這些從戰(zhàn)略上看并不高級——真正高級的，是底層架構(gòu)發(fā)生了變化。

我的總結(jié)是，原先的商業(yè)模式是4個(gè)人打麻將，輸了下莊；今天的商業(yè)模式是，你仍然還在打麻將，但旁邊的人不像以往那樣等下莊了，而是幾個(gè)人另起了一桌開始斗地主，不巧的是你還不會(huì)玩！

消費(fèi)者現(xiàn)在更愿意看到的，是更個(gè)性化的內(nèi)容，所以我認(rèn)為今天整個(gè)零售體系進(jìn)入了快速調(diào)整分化，接近谷底調(diào)整再出發(fā)的狀態(tài)，一定會(huì)進(jìn)入下一輪的爆發(fā)期，也許中國真的會(huì)出現(xiàn)百年品牌、百年企業(yè)，以及各種個(gè)性化的企業(yè)。

實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長是很簡單的事情，導(dǎo)流量就行，做低價(jià)就行。但是能不能從今天的各種變化去看未來，這是比較難的事情。

我跟很多新平臺(tái)和新品牌聊，發(fā)現(xiàn)它們在底層架構(gòu)上比很多人都高級，這是我懼怕的東西。

雖然零售沒有新舊之分，但很多人已經(jīng)開始從底層戰(zhàn)略去考慮，再利用互聯(lián)網(wǎng)工具去驅(qū)動(dòng)效率、去迭代了。這是今天很多品牌需要擔(dān)憂的問題，而不僅僅焦慮于新零售的表面。

2

我們要不要去折騰？

GXG成立12年，2010年開始做電商，如今電商收入占比已經(jīng)達(dá)到36%，而且在今天，我們的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐步去電商化了。

整個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)除了具體渠道獨(dú)立運(yùn)營外，運(yùn)營背后的供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)、行政、HR、信息系統(tǒng)等后臺(tái)部門都已經(jīng)不再區(qū)分線上線下，我們已經(jīng)完成了組織結(jié)構(gòu)的去電商化。目前線下2250個(gè)門店，直營加類直營占比超過60%。

我們認(rèn)為零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要具備三點(diǎn)：

第一，直營比例必須高，比例不高，代理商會(huì)“挾天子以令諸候”。

轉(zhuǎn)型新零售就必須由總部掌控門店資源，因?yàn)橐丫€上的數(shù)字化后臺(tái)引到每一個(gè)單個(gè)線下門店去，把所有的消費(fèi)需求源源不斷引上來。

第二，電商收入占比要高，我們認(rèn)為電商收入占比不高意味著數(shù)字化運(yùn)營的能力不夠。

電商占GXG所有渠道銷售額的36%，預(yù)計(jì)兩年左右的時(shí)間會(huì)到50%，其他品牌現(xiàn)在差不多在20%以下。但我們到了50%就不會(huì)往上走了，我們會(huì)做價(jià)格趨同，尤其是線上專供款。

今天電商擴(kuò)大增長最容易的辦法就是做專供款，很多品牌為了KPI做專供款，要不質(zhì)量搞差一點(diǎn)，要不換一個(gè)款號，因?yàn)檫@樣就可以打5折，也就有了銷量，但這并不是我們想做的。

我們在提升電商收入比重的同時(shí)，還在統(tǒng)一質(zhì)量，逐年提升價(jià)格與線下趨同。

第三，組織結(jié)構(gòu)要先新零售，必須把線上團(tuán)隊(duì)跟線下團(tuán)隊(duì)捏起來。

不能讓對立的兩個(gè)人管兩個(gè)不同的渠道，這兩人肯定打，打完之后董事長還要決策一下，選哪個(gè)？

所以想做新零售，先想想底層架構(gòu)有沒有解決這個(gè)問題，如果沒有解決，談都不要談，為了KPI，我憑什么去妥協(xié)于另一方呢？

2014年后，我們就做4件事情：第一，庫存共享；第二，商品生命周期判斷；第三，柔性供應(yīng)鏈；第四，智能化倉儲(chǔ)物流。

到2017年的時(shí)候，平臺(tái)找到我們談戰(zhàn)略合作，我說可以，但有一個(gè)要求，多個(gè)平臺(tái)我都要嘗試，不能限制我，先期我不想跟平臺(tái)一起為了PR而PR，否則做不好的。

平臺(tái)為什么要跟我們干？因?yàn)橹袊^大部分的服裝品牌，電商占比只有10%~20%，組織結(jié)構(gòu)始終融合不了，經(jīng)銷商也挾制品牌。沒完成底層轉(zhuǎn)型前，它們只能做新零售的行為藝術(shù)，而我們能干，也愿意嘗試探索。

2018年上旬開始，我們跟平臺(tái)陸續(xù)合作了30家店，把門店周邊客流逐步數(shù)字化，把消費(fèi)者觸摸、動(dòng)線、熱力圖全部數(shù)字化，我們評估這件事最后只看兩個(gè)點(diǎn)：

第一，這個(gè)門店同店同比有沒有增長；第二，這個(gè)門店的毛利率有沒有增長。如果這兩個(gè)點(diǎn)達(dá)不到，新零售就是扯淡。

最后，所有數(shù)據(jù)出來后，我們通過4個(gè)后臺(tái)能力賦能，實(shí)現(xiàn)所有庫存共享，并通過人工智能判斷商品的生命周期，再通過柔性供應(yīng)鏈和智能化倉儲(chǔ)做快速供給。

現(xiàn)在GXG能夠通過柔性供應(yīng)鏈，做到7天~30天供貨，包括羽絨服，我們的速度甚至比部分快時(shí)尚品牌還要快。

3

是繼續(xù)行為藝術(shù)，還是底層架構(gòu)迭代？

現(xiàn)在聊一下今天中國的消費(fèi)者到底發(fā)生了怎樣的變化——

為什么他玩斗地主后不帶你玩了；為什么他以前只買一兩件衣服，現(xiàn)在買幾十件，并且每件衣服都不洗；他的年輕化跟你的年輕化是不是一致；你能不能掌握前端消費(fèi)者的需求，能不能驅(qū)動(dòng)后臺(tái)供應(yīng)鏈的能力為他做補(bǔ)給？

這兩件事情沒有弄明白，你去弄中間的環(huán)節(jié)，都是不高級的。我覺得搞清楚底層邏輯很重要。

動(dòng)態(tài)黑色音符

最后總結(jié)三句話：

第一，從頂層看，最高效率地滿足上帝的個(gè)性化需求，就是去中心化。

今天絕大部分的渠道商都是站在你的肩膀上活下來的，別把他們看得太重要。

很多渠道每天喊著品牌商降價(jià)格、降加價(jià)倍率、增加活動(dòng)，試問只要渠道的租售比在那里，傭金在那里，怎么降？

所以要從頂層架構(gòu)上去想這個(gè)問題，如何去中間化，用最高的效率從供給側(cè)滿足前段消費(fèi)者的需求。

第二，在中層邏輯上，從渠道驅(qū)動(dòng)到有選擇地做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

以往我們都是做渠道驅(qū)動(dòng)的，商場有一個(gè)好位置，平臺(tái)有一個(gè)“海景房”，這個(gè)活就能干了。

現(xiàn)在，能不能通過數(shù)據(jù)整合和判斷去滿足消費(fèi)者的需求？如果有一天你做到這一步，就可以成為網(wǎng)紅，那時(shí)候，你自帶流量，不會(huì)受到很多限制，不投廣告照樣可以活得非常爽。

但這個(gè)是有選擇的，不是所有品牌都是全數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，否則中國的品牌都做成一個(gè)模子了。

今天中國還有很多品牌是設(shè)計(jì)師驅(qū)動(dòng)的，它就不應(yīng)該完全通過數(shù)字化驅(qū)動(dòng)運(yùn)營，有選擇的使用數(shù)字化很重要。

第三，底層架構(gòu)上，從線性數(shù)字化到人工智能。

今天中國的ERP基本上是貨流，很多企業(yè)活生生把ERP做成了一個(gè)中臺(tái)，今天的ERP系統(tǒng)更多的是把Excel自動(dòng)化，這是需要迭代的，要把線性化流程變成一個(gè)系統(tǒng)。

你需要有學(xué)習(xí)能力，去判斷這些數(shù)據(jù)哪些是真、哪些是偽，然后去滿足消費(fèi)者的需求，這才是未來所有服裝零售企業(yè)要干的。

因此，未來企業(yè)的信息化必然會(huì)整合，必然會(huì)從線性化的架構(gòu)向人工智能方向轉(zhuǎn)，以往BI只會(huì)告訴你結(jié)構(gòu)，未來一定會(huì)告訴你決策的參考，而員工要升級的是判斷，是驅(qū)動(dòng)。

對于GXG，我們要用5年的時(shí)間成為行業(yè)內(nèi)有發(fā)言權(quán)的人，我們要成為由新零售模式驅(qū)動(dòng)的理想型公司。

什么叫理想型？低庫存、高利潤、有情懷，這是所有人追求的核心目標(biāo)。