編者按：一場(chǎng)突如襲來(lái)的疫情改變了人們的衛(wèi)生習(xí)慣和健康風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也改變了很多傳統(tǒng)行業(yè)賴以生存的鐵律。對(duì)于時(shí)尚服裝產(chǎn)業(yè)而言，過(guò)去客流乘以轉(zhuǎn)化率的門店生存法則，在員工無(wú)法復(fù)工、門店無(wú)法全面開(kāi)業(yè)的形勢(shì)下，瞬間失靈，線上化轉(zhuǎn)型成了唯一的出路。而那些在繁榮年景預(yù)備下Plan B的企業(yè)，方才在此次疫情中顯得從容。疫情的打擊、以及線上化轉(zhuǎn)型的涅槃生機(jī)，沒(méi)有哪里比疫區(qū)核心——武漢——的企業(yè)體會(huì)更直接更真切了。為此，格隆匯采訪了位于武漢疫區(qū)的GXG經(jīng)銷商，以微距鏡頭記錄下疫情這一個(gè)多月以來(lái)GXG線上化營(yíng)銷的每個(gè)細(xì)節(jié)。正是這每家企業(yè)面臨家國(guó)社會(huì)重大事情之時(shí)的抉擇，構(gòu)成了國(guó)家經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的洪流。

　　在產(chǎn)業(yè)集體告急的背景下，2月上旬，一條“GXG購(gòu)滿十件1.1折”的鏈接卻刷爆了朋友圈，不同職業(yè)、不同話題的微信群似乎在同一時(shí)間達(dá)成了微妙的默契，默默下單剁手。

　　這條信息來(lái)自慕尚集團(tuán)(1817.HK)的小程序鏈接，活動(dòng)推廣僅持續(xù)了一天，后又在購(gòu)買者自發(fā)地助推下，“被迫”延長(zhǎng)了兩天，成為一次現(xiàn)象級(jí)的營(yíng)銷。

　　活動(dòng)過(guò)程中，慕尚集團(tuán)(1817.HK)小程序商城日銷售超過(guò)千萬(wàn)，環(huán)比增長(zhǎng)500%，旗下獨(dú)立男裝品牌GXG當(dāng)季款銷售環(huán)比增長(zhǎng)1000%。據(jù)慕尚集團(tuán)新零售副總裁吳磊介紹，受到疫情影響，慕尚集團(tuán)的線上渠道銷售比例不斷攀升，今年預(yù)計(jì)會(huì)達(dá)到50%以上，線下銷量將退居其次。

　　疫情之下的爆發(fā)并非偶然，背后是品牌過(guò)往的深厚積淀——2019年雙11，GXG品牌位居男裝品類銷量第二，且表現(xiàn)不俗，單品牌銷售額達(dá)3.4億元，僅次于優(yōu)衣庫(kù)，是國(guó)內(nèi)男裝品牌一哥。

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　　突圍宅經(jīng)濟(jì)

　　十五年前，非典疫情成就了電商，如今數(shù)字化改造滲透到各行各業(yè)，擁抱新技術(shù)的企業(yè)在疫情影響下，仍能守住一席之地。

　　有了十五年前的成功經(jīng)驗(yàn)，有實(shí)力的服裝品牌紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，“門店閉店不停業(yè)”，期待借行業(yè)洗牌的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)彎道超車，慕尚集團(tuán)也在其中做了大量布局。

　　線下幾無(wú)人流，門店無(wú)法滿負(fù)荷運(yùn)營(yíng)，慕尚集團(tuán)年輕的管理層設(shè)計(jì)出了全民社交營(yíng)銷，推廣成功者能夠獲得訂單的5%作為傭金。

　　因?yàn)槟缴衅煜缕放啤?0件1.1折”的折扣一年只在年末進(jìn)行一次，加上慕尚過(guò)去積累的品牌好感，有意購(gòu)買的消費(fèi)者眾多，只要在朋友圈里發(fā)一發(fā)，就會(huì)有不少人響應(yīng)，這種提成制度對(duì)無(wú)法出門但又需要補(bǔ)貼家用的白領(lǐng)、寶媽們極具吸引力，而她們中又不乏圈里的購(gòu)物意見(jiàn)領(lǐng)袖，于是就有了朋友圈的刷屏。

　　慕尚集團(tuán)層面開(kāi)展業(yè)務(wù)的同時(shí)，也主動(dòng)承擔(dān)了一部分經(jīng)銷商的庫(kù)存壓力。gxg.kids湖北經(jīng)銷商董亮亮告訴格隆匯：“集團(tuán)根據(jù)各地經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)情況，回收了一部分已發(fā)貨的服裝。往年春節(jié)是羽絨服、毛衣的銷售旺季，今年武漢封城，我退了30%的庫(kù)存，基本上都是這類服裝，留下了一些比較薄的春裝新品，因?yàn)?、4月可能會(huì)有銷量回升，到時(shí)候再發(fā)貨可能會(huì)供應(yīng)不上?！?/p>

　　除了分擔(dān)壓力，慕尚也在動(dòng)員各地經(jīng)銷商行動(dòng)中?！凹瘓F(tuán)為我們安排了社交營(yíng)銷的培訓(xùn)，讓銷售員學(xué)習(xí)怎么在朋友圈、直播里賣貨，讓我們學(xué)習(xí)如何線上達(dá)成交易?！倍鳛榇砩讨唬亮烈苍趨^(qū)域內(nèi)部進(jìn)行制度調(diào)整，以減小疫情對(duì)員工的收入影響，“我們把銷售員的提成從3%提升到了10%，希望能讓銷售員的薪資水平和過(guò)去持平?！?/p>

　　制度在銷售環(huán)境劇變下做出調(diào)整，卻也有一些數(shù)據(jù)令董亮亮感到非常意外，“做得比較久的銷售員有的一天能拿到300多提成，因?yàn)樗齻兊氖炜秃芏?，所以這次疫情給我們提了一個(gè)醒——一定要維護(hù)好老顧客。過(guò)去有的員工用‘銷售意識(shí)’做事，成交了就結(jié)束了，但其實(shí)每次成交都是一次溝通，集團(tuán)過(guò)去總是強(qiáng)調(diào)‘服務(wù)意識(shí)’，這次我們真的體會(huì)很深?！?/p>

　　“童裝更是這樣，最關(guān)鍵的兩個(gè)要素是信任和專業(yè)，如果一個(gè)母親信任你，那她的孩子從2歲到8歲就一直都會(huì)是你的用戶。這需要銷售員自己真的用心去做服務(wù)，比如給一些獨(dú)特的選品、洗滌建議，寄服裝的時(shí)候附上兩個(gè)口罩，這些動(dòng)作都很關(guān)鍵。”

　　董亮亮所管理的區(qū)域正是疫情爆發(fā)和重災(zāi)的湖北，各地封城導(dǎo)致交通幾乎陷入停滯，但因?yàn)殚L(zhǎng)期培養(yǎng)起來(lái)的客戶信任，在無(wú)法承諾發(fā)貨時(shí)間、門店電商都無(wú)法下單的情況下，每天仍有源源不斷的訂單出現(xiàn)在管理群里。

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　　臺(tái)下十年功

　　對(duì)于服裝零售企業(yè)，要把握疫情帶來(lái)的行業(yè)洗牌機(jī)會(huì)，表面上比拼的是應(yīng)變，實(shí)際上則是過(guò)往積累下來(lái)的硬實(shí)力。

　　慕尚集團(tuán)的線上銷售額，自從2016年至2018年，就以CAGR35%持續(xù)增長(zhǎng)，2019年仍在繼續(xù)增長(zhǎng)，其背后是整個(gè)集團(tuán)對(duì)于新零售的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　慕尚集團(tuán)新零售副總裁吳磊告訴格隆匯，“全民代理實(shí)質(zhì)上是基于互聯(lián)網(wǎng)和新零售的升級(jí)，只是這次疫情觸發(fā)了升級(jí)的加速。其實(shí)2019年底開(kāi)始，除了線上新品銷售外，我們?cè)谀甑组_(kāi)始嘗試?yán)脦?kù)存進(jìn)行社會(huì)化代理的迭代，過(guò)程中累積了一部分小B代理商。而這次疫情讓社會(huì)化代理進(jìn)一步深入，取得了銷售額、小B累積數(shù)量、社群數(shù)量等多點(diǎn)的爆發(fā)式增長(zhǎng)?！?/p>

　　疫情當(dāng)前，慕尚集團(tuán)的員工卻大都處于滿負(fù)荷的工作狀態(tài)，在激勵(lì)機(jī)制尚未就位的情況下，所有員工已經(jīng)自發(fā)、自主地開(kāi)始進(jìn)行推廣，而全民代理最初的引爆點(diǎn)就是集團(tuán)員工。“前期我們沒(méi)有做過(guò)什么動(dòng)員，群里一發(fā)大家就動(dòng)起來(lái)了。慕尚內(nèi)部有很強(qiáng)的向心力，管理層基本上沒(méi)有空降的，大家都是從基層一步步做上來(lái)的?！?/p>

　　在吳磊看來(lái)，慕尚集團(tuán)并不是一家守舊的服裝企業(yè)，從2010年公司成立電商公司的第一天起，新零售就已經(jīng)是一項(xiàng)重要戰(zhàn)略?！靶铝闶劬褪欠b零售行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，本質(zhì)上就是一個(gè)打通線上和線下的工具。目前，O2O發(fā)貨、數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)、商品智能調(diào)度的基礎(chǔ)架構(gòu)我們正在做，下一階段會(huì)將它們?nèi)空显谝黄穑A(yù)計(jì)2020年年中能看到最終形態(tài)?！?/p>

　　對(duì)于疫情會(huì)如何繼續(xù)影響行業(yè)，吳磊并不擔(dān)心，“在未來(lái)依然無(wú)法全面復(fù)工的時(shí)間里我們會(huì)嘗試越來(lái)越多新的交易方式和探索一些新的可能性?！?/p>

　　“2020年，我們的工作重點(diǎn)就是建立起整個(gè)新零售系統(tǒng)，除了純線上的電商銷售，我們會(huì)進(jìn)一步打通線上線下的底層架構(gòu)，逐步實(shí)現(xiàn)大中臺(tái)、小前臺(tái)的系統(tǒng)架構(gòu)來(lái)支持線上線下實(shí)現(xiàn)分級(jí)銷售?！?/p>

　　吳磊所說(shuō)的系統(tǒng)分為四部分，一是全面打通全渠道、全品牌的會(huì)員系統(tǒng)，二是以“公眾號(hào) + 小程序”模式實(shí)現(xiàn)千店千面，每個(gè)獨(dú)立門店都將進(jìn)行社群營(yíng)銷、直播營(yíng)銷;三是完善社會(huì)化代理體系的生態(tài)，公司會(huì)吸納一些擁有足夠粉絲和營(yíng)銷能力的小代理商;四是產(chǎn)品品類的擴(kuò)展，進(jìn)一步探索其它品類的銷售，打破服裝購(gòu)物頻次的壁壘。

　　這四部分分別對(duì)應(yīng)探索會(huì)員、門店、營(yíng)銷和品類的邊界，試圖為慕尚突破身為服裝企業(yè)的固有瓶頸。

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　　全行業(yè)的峰值測(cè)試

　　疫情的打擊看似是一次不折不扣的危機(jī)，對(duì)于慕尚和其他擁抱新技術(shù)的服裝企業(yè)而言，卻是一次新零售的峰值測(cè)試。

　　在線上銷售的倒逼下，慕尚的新零售獲得了前所未有的發(fā)展。

　　首先促使慕尚開(kāi)始實(shí)施更為市場(chǎng)化的新分配制度，去提高工作人員的積極性。常規(guī)的分傭制度只圍繞產(chǎn)品成交，新的分配制度也則圍繞分銷渠道的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，讓被服務(wù)的顧客也加入分銷體系，無(wú)論是銷售員還是參與分銷的顧客，都被充分調(diào)動(dòng)起銷售的積極性。

　　其次則讓慕尚集團(tuán)上下更加重視服務(wù)意識(shí)。盡管過(guò)去慕尚一直在強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)，但這次疫情讓基層銷售員開(kāi)始意識(shí)到服務(wù)意識(shí)的價(jià)值，只有獲得消費(fèi)者的認(rèn)可和信任，把新顧客變成老顧客，才能在行業(yè)巨變中仍立于不敗之地。

　　激勵(lì)制度的變革，服務(wù)意識(shí)的提升，也離不開(kāi)全行業(yè)上下游的堅(jiān)定支持。

　　董亮亮告訴格隆匯，“過(guò)去集團(tuán)通常能接受的庫(kù)存退貨比例是15%，疫情期間特別關(guān)照了我們，2月10日通知我們可以根據(jù)市場(chǎng)和庫(kù)存情況進(jìn)行退貨。上游的商業(yè)物業(yè)萬(wàn)達(dá)、茂業(yè)也都在給我們減免租金，整個(gè)2月份的租金相當(dāng)于已經(jīng)免掉了，今年的保底提成也可能會(huì)有所減免。”

　　“上游企業(yè)、集團(tuán)給了我們的支持，這樣子我們也有底氣給下面的員工去做支持?！?/p>

　　正是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)處在一個(gè)共生的經(jīng)濟(jì)體當(dāng)中，上游企業(yè)與下游企業(yè)共同承擔(dān)、共克時(shí)艱，才有了如今我們看到的景象——各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)著，沒(méi)有一環(huán)被拋開(kāi)，共同等待著，即將到來(lái)的下一次繁榮。