近日有消息稱，亞馬遜將退出中國。另有電商戰(zhàn)略分析師透露，明天將宣布該消息，未來將保留部分業(yè)務(wù)，包括Kindle和全球跨境業(yè)務(wù)。對于此事，亞馬遜中國方面尚未公開回應(yīng)。


消息顯示，今后亞馬遜在中國僅保留兩塊業(yè)務(wù)：一是kindle，二是跨境貿(mào)易，其他業(yè)務(wù)將全部裁撤。換言之，亞馬遜主營業(yè)務(wù)電商將退出中國。


公開資料顯示，亞馬遜1994年成立，1997年5月在納斯達克上市。第一紡織網(wǎng)記者今天查閱資料顯示，截止2019年4月17日，亞馬遜股價達到了1863美元，漲幅0.98%，以營業(yè)收入計，公司是全球第一的互聯(lián)網(wǎng)零售以及云計算龍頭，財報顯示，2018年，亞馬遜實現(xiàn)營業(yè)收入15525.80億元，同比增長30.93%，歸屬于母公司股東凈利潤671.53億元，同比增長232.11%。


從銷售內(nèi)容的角度，亞馬遜銷售一切能銷售的產(chǎn)品，包括日常衣食住行的商品。同時，公司也銷售音樂、食品、電子書等數(shù)字產(chǎn)內(nèi)容。為了輔助銷售數(shù)字內(nèi)容，公司也開發(fā)了諸如Kindle、FireTV等硬件設(shè)備。2017年公司收購全食(WholeFoodsMarket)后，開始進行線下實體銷售。面向開發(fā)者，亞馬遜提供了Amazonalexa（亞馬遜的人工智能助手）、AmazonAppstore（亞馬遜設(shè)備的應(yīng)用商店）、AmazonWebServices（簡稱AWS，亞馬遜云）、AmazonDashServices（在設(shè)備上提供亞馬遜Dash服務(wù)）。業(yè)內(nèi)人士認為，強大的技術(shù)是亞馬遜與對手競爭時最有力的武器。


而在方正證券分析師倪華看來，亞馬遜的發(fā)展史就是一部電商對傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊史，回顧它的歷史能幫公眾很好的理解渠道格局的變遷；同時亞馬遜也是“從優(yōu)秀公司跨越到卓越公司”的案例之一，研究亞馬遜的特征有助于公眾挖掘真正穿越經(jīng)濟牛熊的公司。


亞馬遜做線上圖書起家，成立13年后的2007年，線下圖書行業(yè)營收規(guī)模達到頂峰并開始下滑。1999年開始做3C電子品類，對線下兩大3C連鎖巨頭產(chǎn)生巨大沖擊，2009年（10年跨度）電器城破產(chǎn)，2010年（11年跨度）百思買達到營收頂峰并開始全渠道轉(zhuǎn)型以對抗亞馬遜。2002-2005年開始做服飾、運動、鞋等百貨品類，2015年（10年左右跨度）梅西百貨營收規(guī)模到達頂峰。每當(dāng)亞馬遜開始滲透一個品類的時候，往后數(shù)十年恰好是行業(yè)巨頭面臨巨大壓力的時點。


1994-1996：貝佐斯嗅到互聯(lián)網(wǎng)的快速爆發(fā)，成立亞馬遜，公司以網(wǎng)上書店的形象進入消費者視線，以便捷的網(wǎng)上購物體驗（24小時在線、足不出戶），快速成為“地球上最大的書店”。1996年末，亞馬遜網(wǎng)站上有超過250萬種不同書籍，其中包括150萬在版英文書籍，100萬絕版書籍。亞馬遜并不擁有大量庫存，而是通過在線形式靈活對接訂單。截至1997年3月，亞馬遜累計銷售超過3200萬美金的書籍，服務(wù)超過34000名客戶，遍布100個國家，網(wǎng)站的日點擊量超過8萬。


1997-2002：電子消費品以及其他商品占比逐漸提高，國際業(yè)務(wù)逐步拓展。


2003-2016：多媒體業(yè)務(wù)占比逐漸下降，引入第三方服務(wù)、Prime會員、AWS等高毛利服務(wù)類業(yè)務(wù)。


2014至今：亞馬遜的服務(wù)類業(yè)務(wù)占比持續(xù)提高，多元布局尋找下一個高增長點。


倪華認為，中國線上線下格局也極其類似，只是由于中國的人口密度更高，基建等基礎(chǔ)設(shè)施大力發(fā)展，電商物流規(guī)模經(jīng)濟明顯，更適合電商發(fā)展。因此中國電商增速更快，對線下的沖擊更猛烈，沖擊的時間周期更短。中國線下業(yè)態(tài)的頂峰時點分別是2012年的家電3C、百貨，2015-16年的商超。


據(jù)Euromonitor統(tǒng)計，2018年全球互聯(lián)網(wǎng)零售的規(guī)模達17176億美元，同比增長20%，除了2009年金融危機增速只有7%，2004-2018年其他年份基本保持在15%以上的增速。按Euromonitor統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，亞馬遜占全球互聯(lián)網(wǎng)零售的25%，阿里巴巴占15%，京東占12%，前三家占比達52%，比2017年提升5個百分點，全球互聯(lián)網(wǎng)零售呈現(xiàn)高度集中的趨勢。持續(xù)高增長的行業(yè)，龍頭集中度又在不斷提升。催生了亞馬遜、阿里巴巴這樣的超級公司。


據(jù)倪華介紹，2004年亞馬遜計劃進軍中國市場，亞馬遜發(fā)展較早，商品種類豐富、價格合理、信譽度和知名度較高，在倉儲物流、運營經(jīng)驗方面享有優(yōu)勢。2004年亞馬遜在中國B2C領(lǐng)域也鮮有競爭者。2003年阿里巴巴集團投資1億人民幣成立淘寶網(wǎng)，eBay以1.5億美元收購易趣剩余67%股份完成對易趣的全盤并購，二者當(dāng)時均專注于C2C，B2C領(lǐng)域主要有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)等。


當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采用“亞馬遜模式”，向消費者提供盡可能多的品類，當(dāng)亞馬遜希望通過并購本地電商打入中國市場時，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)無疑是最為契合的。與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不同，卓越網(wǎng)走“精品打折”路線，提供較少商品品類，折扣在3-5折，并依靠龐大的出貨量和供應(yīng)商拿返點，即“精選品種、全場庫存、快捷配送”的“卓越模式”，精選標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大批量采購并高折扣售出、在北上廣三地實現(xiàn)對99%的用戶24小時內(nèi)送達，這種“小而精”的模式成本低、易走量，在發(fā)展初期更具優(yōu)勢。


亞馬遜最初與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)談判，希望以1.5億美元收購當(dāng)當(dāng)70%的股份，但李國慶夫婦的底線是出讓20%-25%的股權(quán)，雙方因為股權(quán)比例的分歧并未達成合作。亞馬遜隨后與卓越網(wǎng)接觸，2004年年8月亞馬遜以以7500萬美元協(xié)議收購卓越網(wǎng)，該部分金額涉及約7,200萬美元現(xiàn)金以及員工期權(quán)。收購?fù)瓿珊髞嗰R遜開始在中國復(fù)制美國經(jīng)驗，重點投資倉儲物流的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。2004年6月，卓越網(wǎng)面積達到3萬平方米的庫房正式投入使用，擁有200個坐席的呼叫中心使卓越網(wǎng)的客戶電話接通率從30％提升至96％。IT系統(tǒng)的全面升級使卓越網(wǎng)導(dǎo)購系統(tǒng)有明顯改善。然而占有優(yōu)勢的亞馬遜中國（卓越）卻在中國市場節(jié)節(jié)敗退。2007年原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁王漢華出任卓越總裁，之后成為亞馬遜中國區(qū)總裁，王漢華進入亞馬遜中國（卓越亞馬遜），亞馬遜的倉庫實現(xiàn)了全自動化管理，揀貨員配有電瓶車和掃描槍，電瓶車的路線由電腦設(shè)計，當(dāng)當(dāng)?shù)膫}庫內(nèi)則是純手工操作，產(chǎn)品按照銷售頻率從高至低由門口向倉庫內(nèi)擺放，但當(dāng)當(dāng)卻因為為24小時兩班快遞比亞馬遜24小時直接一次快遞獲得了半天的優(yōu)勢。


2007年，亞馬遜完成對卓越網(wǎng)的系統(tǒng)改造，將卓越網(wǎng)更名為“卓越亞馬遜”。2011年，卓越亞馬遜再次更名為“亞馬遜中國”。2009年亞馬遜在中國互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)域的市場份額為8.4%，2010年跌至3.7%。2012年淘寶商城更名為“天貓商城”進入B2C領(lǐng)域，京東獲得融資，本土電商促銷節(jié)不斷。2014年，阿里巴巴和京東赴美上市，當(dāng)年二者在中國電商的市占率分別達到46.3%和14.4%，而亞馬遜僅有1.4%，可以說亞馬遜在中國市場做的并不成功。


倪華認為，亞馬遜在中國遭遇挫折的原因在于：


（1）、亞馬遜在中國市場本土化不夠充分，路徑依賴桎梏發(fā)展。


1）、“合理庫存”未充分考慮本土實際情況。。2008年，王漢華和團隊以很好的價格拿到了暢銷書《明朝那些事兒》的包銷資格，但亞馬遜總部認為該產(chǎn)品不需要那么多庫存，最終取消了該合作，以至于當(dāng)該產(chǎn)品大賣時，亞馬遜甚至還需要從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采購。


2）、嚴格的審查制度使其喪失大批供應(yīng)商。亞馬遜將“差評率低于1%”和“24小時未回復(fù)低于3次”作為供應(yīng)商的考核標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)檢測到未達標(biāo)會自動關(guān)閉店鋪，人工無法修改，而中國本土的電商則設(shè)置扣分、罰款和暫時關(guān)閉等多級審查制度和申訴渠道保持系統(tǒng)的靈活性，從而吸引了更多供應(yīng)商。


3）、忽視中美消費群體差異，未能有效吸引中國消費者。亞馬遜開發(fā)的推薦引擎希望給制造“驚喜和發(fā)現(xiàn)”，目的是“通過幫助消費者做出更好的購買決策”，重在讓消費者發(fā)現(xiàn)更多感興趣但還不了解的商品，促銷打折信息針對會員發(fā)放，而中國的線上消費者多由線下轉(zhuǎn)化，仍不能擺脫“百貨”的購物習(xí)慣，希望能直觀看到打折促銷的信息。中國的消費者也較難適應(yīng)信用卡的支付方式和郵件的溝通方式。


（2）、亞馬遜總部未能給予中國充分授權(quán)。中國區(qū)總裁王漢華僅有銷售方面的權(quán)限，雖然為亞馬遜中國（卓越亞馬遜）引入亞馬遜先進的倉儲和物流網(wǎng)絡(luò)，但中國市場的物流和運營事項需要由亞馬遜總部決定，王漢華甚至不能決定更改市場營銷預(yù)算和產(chǎn)品包裝。


2018年亞馬遜在中國互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)域的市場份額僅為1.1%，而中國的本土電商不斷崛起，2018年阿里巴巴市占率達到41%，京東則從2013年的12.9%上升至現(xiàn)在的34.2%。同樣的，公眾可以從另外一個角度看到亞馬遜中國的失敗。為什么在美國亞馬遜模式行業(yè)第一，而中國則是阿里最大、京東、拼多多各有市場？亞馬遜模式的特點是自建物流體系，服務(wù)貴但體驗好，美國的收入水平較高，對“好服務(wù)價格貴”接受程度更高，而中國13億人口收入分布嚴重不均，“京東模式”可以覆蓋高端客群，對三四五線甚至農(nóng)村居民則較難覆蓋。這就是中國的消費分層，往后看，中國電商物流的競爭格局也略有差異，美國亞馬遜占有電商50%以上份額，電商物流環(huán)節(jié)控制的規(guī)模行業(yè)第一，而中國是阿里控制著60-70%的物流信息。理論上來看，樣本越大，一個方程的最優(yōu)解越好。所以邊際上來看阿里物流體系的效率還在提升，京東則需要通過體外融資的方式加杠桿來構(gòu)建重資產(chǎn)物流的壁壘。


倪華表示，亞馬遜中國面對目前中國的競爭格局應(yīng)該發(fā)揮國際優(yōu)勢，發(fā)展跨境電商，而亞馬遜在跨境電商業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢在于其豐富的國際站點、豐富的品牌合作關(guān)系以及龐大的跨境物流體系，2015年亞馬遜在全球已經(jīng)建立14大站點，全球運營中心超過100個。2019M1亞馬遜海外購已經(jīng)可以實現(xiàn)美國、英國、日本、德國的站點對接，同時也提供保稅倉選項。


而此間則有媒體報道，網(wǎng)易考拉將合并亞馬遜中國海外購業(yè)務(wù)，雙方或采取換股方式。據(jù)悉，網(wǎng)易和亞馬遜正在推進有關(guān)中國電商業(yè)務(wù)的重大重組，網(wǎng)易考拉將合并亞馬遜中國海外購業(yè)務(wù)，該談判歷時數(shù)月，由網(wǎng)易考拉主動發(fā)起并推進，雙方或采取換股方式。該交易于2018年年底簽約，但進展并不順利。知情者稱，“雙方談判期間都提了一些條件，經(jīng)歷了商業(yè)談判中能出現(xiàn)的所有困難”，這緣于亞馬遜是一家強勢的大公司，而非一個純買方或者純賣方的直接買賣。


截止目前，亞馬遜和網(wǎng)易方面均回復(fù)“不予置評”。