在過去十年里，韓都衣舍憑借著款式多、更新快、性價比高的產(chǎn)品理念，深得消費者的喜愛和信賴，現(xiàn)已經(jīng)躋身中國最大的互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)運營集團之一。

　　通過內(nèi)部孵化、合資合作以及代理運營等，韓都衣舍的品牌集群多達70個。其獨創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”也成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提升運營效率的一個成功案例。

　　在運營模式方面，韓都衣舍獨創(chuàng)的以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系，值得很多服裝電商企業(yè)學習。所謂的單品全程運營體系，是指產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售都是以“產(chǎn)品小組”為核心。換言之，產(chǎn)品小組承包了產(chǎn)品從設(shè)計到銷售所有環(huán)節(jié)的工作。

　　在整個設(shè)計、生產(chǎn)、銷售過程中，產(chǎn)品小組完全獨立運營，獨立核算，但同時又相互配合，全面統(tǒng)籌。韓都衣舍就是放手讓產(chǎn)品小組去做，只等到季度結(jié)算就可以分享產(chǎn)品小組的戰(zhàn)果。韓都衣舍把產(chǎn)品“承包到戶”給產(chǎn)品小組，其積極作用主要體現(xiàn)在兩個方面。

　　產(chǎn)品小組運營出色，固守線上業(yè)態(tài)單一

　　作為一個相對較受歡迎的淘品牌，韓都衣舍確有值得其他服裝電商學習的優(yōu)秀經(jīng)驗。但是，發(fā)展了十年，卻沒能成為優(yōu)衣庫、Zara一樣服裝品牌，可見韓都衣舍在某些方面存在痛點。

　　在渠道業(yè)態(tài)上，韓都衣舍的業(yè)態(tài)單一，市場占有率不夠。一直以來，韓都衣舍的定位是一家互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，并沒有發(fā)展實體店等線下銷售渠道。然而，當下新零售方興未艾，線下渠道是一個非常大的流量入口。韓都衣舍沒有發(fā)展線下渠道，就等去放棄了線下流量。而放棄線下流量的韓都衣舍是很難與線上線下兩手抓的服裝大品牌抗衡的。

　　一來，線上流量紅利見頂，服裝電商市場已經(jīng)趨向飽和。韓都衣舍縱有三頭六臂也難在線上作出更大的成績。再者說，韓都衣舍并不是一家獨大，平臺上還有很多有實力的競爭者。二來，新零售趨勢下，流量一直往線下流。這是因為消費升級后消費者對服裝的款式、品質(zhì)等要求更高，所以在同等或者更高的價格下，消費者更愿意進店體驗，看過對比過試穿過后再買衣服。

　　說到底，線上線下多業(yè)態(tài)發(fā)展是順應(yīng)市場的要求。韓都衣舍也需要從線上單一的電商業(yè)態(tài)，發(fā)展成為線上線下相結(jié)合的新零售業(yè)態(tài)。這就意味著，韓都衣舍必須要向新零售轉(zhuǎn)型。然而，新零售風口正盛，韓都卻沒有采取相應(yīng)的行動。大環(huán)境發(fā)生翻天覆地變化的大背景下，企業(yè)不作任何調(diào)整是非常危險的。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型，服裝行業(yè)的例子有很多。

　　舉一個反面例子。在互聯(lián)網(wǎng)普及度不高的時候，一個又一個巨頭從傳統(tǒng)業(yè)態(tài)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。美特斯邦威作為當時的服裝大拿，因為轉(zhuǎn)型上的滯后導致虧損。如今，美特斯邦威大勢已去，再不復(fù)當年風華。

　　再舉一個正面例子。最初，優(yōu)衣庫是以大賣場的銷售形式進入中國的。后來，線上流量紅利暴增，優(yōu)衣庫也緊跟著風口，在線上大施拳腳。據(jù)了解，2016財年，優(yōu)衣庫在日本市場電商營收421億日元(約合27億元人民幣)，比上年增長30.1%。然而，優(yōu)衣庫中國區(qū)的相關(guān)數(shù)據(jù)遠比日本本土市場要高得多。由此可見，優(yōu)衣庫中國在發(fā)展電商后營收直線上升。時至今日，優(yōu)衣庫也乘著新零售的東風，門店開的越來越多，越來越注重消費者對服裝品質(zhì)和門店服務(wù)的體驗。優(yōu)衣庫中國也因此取得不錯的成績。

　　總的來說，韓都衣舍的運營模式確實值得被稱贊，但是若韓都一直固守線上這一塊已經(jīng)飽和的領(lǐng)域，恐難再有大作為。

　　韓都衣舍給服裝電商的啟示：正確運營、適度轉(zhuǎn)型、回歸產(chǎn)品

　　韓都衣舍是一個成功的淘品牌，但是如果說韓都衣舍是一個服裝大品牌就顯得有些尷尬了。事實上，這句話在很多服裝電商上都很適用。那么，韓都衣舍的尷尬能給服裝電商什么樣的啟示呢?

　　啟示一，服裝電商要有正確的運營模式。實踐證明，韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”運營模式非常成功。韓都衣舍的成功確實得益于這種運營模式，以及這種運營模式下催生的各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計手段。二者使得企劃、攝影、生產(chǎn)、營銷、客服、物流等相關(guān)業(yè)務(wù)相互配合，從而提高了運行效率。全程數(shù)據(jù)化、精細化的運營管理解決了服裝企業(yè)最頭疼的庫存問題。這些條件使得企業(yè)高營收得以實現(xiàn)。所以，正確的運營模式對服裝電商具有非常重要的意義。

　　啟示二，審時度勢，根據(jù)市場動向加快企業(yè)轉(zhuǎn)型。作為零售企業(yè)，要對市場保持敏銳的嗅覺。韓都衣舍不能被成為服裝大品牌的尷尬，是因為早期借線上流量發(fā)展起來后，沒有根據(jù)市場的動向發(fā)展線下渠道，白白把線下流量拱手相讓。最后導致韓都衣舍沒能發(fā)展成為一個服裝大品牌。所以，根據(jù)實際情況轉(zhuǎn)型企業(yè)亦不可忽略。

　　啟示三，回歸服裝本身，跟上消費者的潮流。其實，不管是什么行業(yè)，要想做大做強，最后還是要回到產(chǎn)品本身。在這一方面，韓都衣舍也有不少亮點。首先，韓都始終保留牛仔褲、衛(wèi)衣、T恤等服裝經(jīng)典款。其次，在經(jīng)典款的前提下不斷隨潮流，設(shè)計出更多符合大眾審美的新款式。例如，前段時間流行的小豬佩奇T恤，韓都衣舍也借著這個熱點大賣了很多爆款T恤。所以，跟上時代的潮流，滿足消費者對服裝的要求也是服裝電商所要探索的。

　　作為衣食住行四大剛需之首，服裝永遠都有市場。服裝行業(yè)各路玩家也使出渾身解數(shù)，意圖分著一塊蛋糕。靠線上發(fā)展起來的服裝電商們可要長點心，才不至于被歷史滾滾車輪碾壓。