據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，Gucci的CEO與記者聊了聊該如何創(chuàng)造有信念感的企業(yè)文化，產(chǎn)生創(chuàng)新的思維模式，這都是品牌成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

　　在記者與麥肯錫合作撰寫(xiě)的《2018年度全球時(shí)尚業(yè)態(tài)報(bào)告》中，五位品牌CEO與記者進(jìn)行對(duì)話，探討品牌該如何發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化，面對(duì)新興科技的挑戰(zhàn)，執(zhí)行何種商業(yè)對(duì)策，才能在瞬息萬(wàn)變的時(shí)尚行業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力。第一位是Gucci首席執(zhí)行官M(fèi)arco Bizzari，他與記者就如何有目的性地創(chuàng)造企業(yè)文化進(jìn)行對(duì)談，并告訴我們品牌成功轉(zhuǎn)型過(guò)程中，新的工作方式起到的重要作用。

　　記者：你的企業(yè)文化變革計(jì)劃是如何在Gucci的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮作用的?

　　Marco Bizzarri(以下簡(jiǎn)稱(chēng)MB)：確定品牌的定位之后，最重要的是要吸引適合的執(zhí)行者。在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，“人”是一切的核心。只靠產(chǎn)品走不遠(yuǎn)，人才是創(chuàng)意與商業(yè)的核心。我要做的就是確保人們能夠建立起包容所有人的、以尊重為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。這樣才能吸引更多的人才，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，并保持公開(kāi)透明。

　　你可以擁有最棒的策略，但如果企業(yè)文化不夠強(qiáng)大，這樣的策略也無(wú)法執(zhí)行。最難創(chuàng)造的是企業(yè)文化，因?yàn)槲幕P(guān)乎于“人”。人們每天都在改變自己的行為、態(tài)度和看法。你需要把文化看作是動(dòng)態(tài)的，團(tuán)隊(duì)里有人需要有踐行文化的先行者。你需要向人們表明你堅(jiān)信這個(gè)文化所代表的一切，并表明你會(huì)裁掉所有不尊重這種公司文化的人。

　　如果我能在公司里創(chuàng)造出這樣的文化，而且我也認(rèn)為現(xiàn)在Gucci已經(jīng)如此——那么才會(huì)有人才愿意加入我們。時(shí)尚行業(yè)很小，信息流通很快，所以被Gucci的企業(yè)文化打動(dòng)的人，尤其是最好的人才，總是愿意給我們投簡(jiǎn)歷。因?yàn)樗麄冎?，品牌做得很成功是一方面，另一方面我們的工作方式也很好。我在公司呆了很久了，可能有點(diǎn)習(xí)慣這種文化了，但如果你退一步看，會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的所有人，這些年輕人，都驕傲地穿著Gucci的設(shè)計(jì)，自然地面帶微笑。這種圍繞產(chǎn)品與業(yè)務(wù)激發(fā)的活力和創(chuàng)造力，是能夠孕育成功的。其他公司也能在每一季做出對(duì)的產(chǎn)品，但是他們無(wú)法復(fù)制我們的人力資源。這就是區(qū)別所在。

　　記者：你是如何親身參與到這種企業(yè)文化中，并起到榜樣作用的?

　　MB：我嘗試推動(dòng)所有人都去冒險(xiǎn)和犯錯(cuò)——當(dāng)然，當(dāng)他們真的犯錯(cuò)我也不會(huì)開(kāi)除他們。當(dāng)然了，如果同樣的錯(cuò)誤犯兩次就有問(wèn)題了。這與你的過(guò)去、你的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。這不是紙上談兵就能說(shuō)服大家的。你需要每天展示自己真心堅(jiān)信這些價(jià)值觀。

　　記者：你之前設(shè)立的目標(biāo)現(xiàn)在完成了。這就是你提到的“最后一塊拼圖”嗎?

　　MB：是的。我的意思是這就像寫(xiě)書(shū)一樣。你會(huì)寫(xiě)很多不同的章節(jié)，這些章節(jié)之前是相互聯(lián)系又彼此不同的。Gucci也在書(shū)寫(xiě)不同的章節(jié)。每一場(chǎng)發(fā)布會(huì)，Alessandro都通過(guò)設(shè)計(jì)書(shū)寫(xiě)不同的章節(jié)，我們則是通過(guò)商業(yè)上書(shū)寫(xiě)不同的章節(jié)。我們每日都在努力，改變工作流程與組織文化——我們還沒(méi)結(jié)束。

　　有時(shí)候，你的經(jīng)驗(yàn)會(huì)讓你固步自封。兩周前，我在那里進(jìn)行了七天的學(xué)習(xí)，受到這些新想法的輪番轟炸。明天，我們整個(gè)公司會(huì)去特雷維索(Treviso)參加團(tuán)建活動(dòng)，因?yàn)槲覀兿氪_保公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變。你需要用全然不同的方式工作，最終的決策者或許未必是組織中最高級(jí)別的管理者，而是擁有最多相關(guān)知識(shí)的人——他可能是個(gè)25歲的孩子!在赫瓦爾島(Hvar)上有這么一次活動(dòng)，與“奇點(diǎn)理論”提出者雷·庫(kù)茲韋爾(Ray Kurzweil)以及彼得·戴曼迪斯(Peter Diamandis)等科學(xué)家創(chuàng)辦的奇點(diǎn)大學(xué)(Singularity University，由Google與美國(guó)宇航局NASA等組織共同支持，致力培養(yǎng)未來(lái)科學(xué)家)有聯(lián)系的初創(chuàng)公司創(chuàng)業(yè)家們認(rèn)為，未來(lái)應(yīng)該有不一樣的教育模式。由于當(dāng)今技術(shù)變革的速度太快，你無(wú)法僅僅依賴(lài)你在學(xué)校學(xué)到的東西，所以大學(xué)教育以及學(xué)校教育孩子的方式已經(jīng)過(guò)時(shí)了。

　　記者：與年輕人的互動(dòng)似乎成為你的重要策略，“千禧一代”的客戶(hù)群占比超過(guò)半數(shù)。

　　MB：我們成立了一個(gè)名為Comex的執(zhí)行委員會(huì)，其中我創(chuàng)建了名為Shadow Comex(意為“影子Comex”)的團(tuán)隊(duì)，成員年齡在30歲左右，我要求他們和我的其他同事討論同樣的話題，看看兩邊能得出什么不一樣的結(jié)論。這只是提出問(wèn)題、獲取不同看待事物的方法的途徑之一。

　　最聰明的人沒(méi)來(lái)為你工作，尤其是科技、數(shù)據(jù)科學(xué)等領(lǐng)域最聰明的人才——那他們都在哪里?你需要尋找他們?；蛟S不能與他們簽署常規(guī)的勞動(dòng)合同，你需要嘗試用有趣的方式在公司外部找出這種創(chuàng)意人才。如果你想通了這點(diǎn)，就不會(huì)一味地招聘和雇用人才了。你可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)挖掘身處印度或其它任何角落的人才，你能通過(guò)競(jìng)賽性質(zhì)的項(xiàng)目，從優(yōu)勝者中找尋人才。例如，我可以讓十支散落世界各地的團(tuán)隊(duì)，各想一個(gè)實(shí)體店產(chǎn)品陳列方案，將1萬(wàn)美元獎(jiǎng)勵(lì)給最出彩的團(tuán)隊(duì)。

　　這個(gè)思路的本質(zhì)是通過(guò)多樣化的方法發(fā)揮組織能力。我知道很多大公司都發(fā)了瘋似地努力尋求人才，但往往找不到合適的人，尤其是在尋找零售人才的時(shí)候。尋找零售員工是一個(gè)行業(yè)大問(wèn)題。你得用不同的眼光看待事物，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)、這個(gè)世界變得實(shí)在太快了。我認(rèn)為，管理企業(yè)的“老方法”已經(jīng)走到頭了，尤其對(duì)那些還墨守成規(guī)的CEO們來(lái)說(shuō)。我們也是人，人性本來(lái)就傾向于不創(chuàng)新，我們傾向于保護(hù)自己過(guò)去的成就。

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