在渾水7月8日以第一篇做空報告導致安踏股價大跌7.32%之后，經過7個交易日的調整，安踏的股價在17日收盤回到了53.65港幣，距離被做空前的55.30僅差1.65港幣。

　　安踏真正的危機在哪？顯然渾水的做空報告并未給出答案。

　　在這四份做空報告中，渾水提出了對于經銷商的獨立性以及欺騙性地提高了利潤率的問題，FILA品牌直營模式的問題，以及出售子公司的過程中以投資者為代價謀取私利的問題。此外渾水還亮出了自己此前14次做空中概股的戰(zhàn)績——6家退市，1家停牌近5年，2家被管理層溢價收購，2家公司股價暴跌超過90%，2家公司股價顯著下跌，僅有1家公司股價上漲。

　　四份報告接踵而來，渾水的準備不可謂不充分，似有將安踏置于死地的架勢。然而從資本市場的反應來看，在經歷了被做空首日的短暫恐慌之后，投資人并未因此對安踏喪失信心，事實上，在做空報告的第四部分發(fā)布當天，安踏股價不但沒有下跌，還上漲了2.92%。

　　作為一家上升勢頭迅猛的公司，安踏顯然并非無懈可擊，但是不管從企業(yè)經營還是從投資市場反響來看，渾水列舉的這些問題，都不是會影響安踏未來發(fā)展的真正癥結所在。

　　從2015年全年營收首次突破百億人民幣，到今年上半年成功完成對Amer Sports（亞瑪芬體育）的并購，旗下直接或間接管理超過20個品牌，市值一度超過1500億港幣，安踏總共也才用了不到5年的時間。

　　在這4年多里，安踏從一個以自有品牌為主的中國運動鞋服公司，迅速擴張成一個面對全球市場的多品牌管理集團，而其當下最大的挑戰(zhàn)，則是如此高速的發(fā)展過程中，所面臨的公司架構、人才培養(yǎng)、以及全球化格局等方面的戰(zhàn)略性問題。

　　事實上，對于這一點，安踏自身早就有明確的認識，并在一年前就低調地開始了調整和應對。

　　2019年4月底，安踏悄然上線了“安踏微招聘”微信公眾號，在社會招聘一覽中顯示著安踏目前的部分劃分：專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動三個品牌事業(yè)群，加上集團零售、采購、生產、職能、電商五個部門——這是一個全新的組織結構。

　　據了解，安踏的確已經主動大刀闊斧地進行了內部架構調整，將過去單獨品牌管理模式改為分類事業(yè)群管理模式，每一個事業(yè)群設有一個CEO負責。比如，此前職位為“FILA大中華區(qū)總裁”的姚偉雄，其title變更為“安踏集團副總裁兼時尚運動品牌群CEO”。

　　在最新的結構中，專業(yè)運動品牌群包括安踏主品牌、安踏兒童、AntapluS、斯潘迪，由安踏執(zhí)行董事兼銷售總裁吳永華負責，其中籃球、綜訓、跑步和運動生活都單獨成立品類事業(yè)部；

　　時尚運動品牌群包括FILA、FILA兒童，其中還細分為FILA時尚運動（FILA）、潮流運動（FILA FUSION）和專業(yè)運動（FILA ATHLETICS），由此前的FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄統(tǒng)領；

　　戶外運動品牌群包括迪桑特&可?。↘olon Sport）戰(zhàn)略部以及Amer Sports，安踏執(zhí)行董事、安踏集團總裁鄭捷擔任戶外運動品牌群CEO，并負責集團戰(zhàn)略及協助集團CEO處理相關國際事務。迪桑特&可隆戰(zhàn)略部由此前的迪桑特中國總裁梁夏準分管。不同于專業(yè)運動和時尚運動主要在廈門辦公，戶外運動事業(yè)群將大本營設置在了上海。

　　三個事業(yè)群都有相關的設計、品牌、營銷等職能，而銷售、采購、生產、電商都由集團成立專門的獨立部門來全部統(tǒng)籌。其中生產采購由安踏執(zhí)行董事、丁世忠的哥哥丁世家負責。所有部門都依然向安踏體育董事局主席、集團CEO丁世忠匯報。

　　Amer Sports旗下品牌（始祖鳥、薩洛蒙等等）目前和安踏采用兩個財務體系，沒有進行合并報表，互相保持獨立。不過，原安踏籃球總經理徐陽調任Amer Sports旗下最受關注品牌之一始祖鳥的總經理。

　　對安踏來說，這次架構調整是一場不小的“手術”，帶來了許多變化。

　　首先，哪怕是安踏主品牌也沒有單獨自成一類，而是成為了專業(yè)運動品牌群中的一部分。而FILA撐起了時尚運動品牌群，存在一個客觀因素是集團內部并未有其他時尚運動的“同類項”去合并，同時這也是FILA體量到達足夠程度的證明。

　　最大的變化可能是除了安踏、FILA之外的多品牌。

　　并入專業(yè)運動事業(yè)部的斯潘迪過去以健步鞋見長，它或許將在定位上發(fā)生一些變化。近日在一家斯潘迪門店就得到了“我們以前做健步鞋，現在做休閑鞋和運動鞋”這樣的店員新介紹。

　　對包括迪桑特、可隆、斯潘迪這些多品牌來說，無疑是戰(zhàn)略定位的提升。他們將獲得更多的資源去加大在市場上的動作。多品牌在安踏集團內部的重要性進一步提高。

　　多品牌戰(zhàn)略最理想的效果自然就是1+1大于2。此前，安踏旗下的多品牌均各自為營，各自擁有團隊，主要的協同效應就在采購、生產和渠道上，此番FILA、迪桑特、斯潘迪等多品牌以定位來排列組合，將在管理、人力、營銷上進一步協同，且在采購、生產和渠道上進一步強化，一旦運行得當，將凸顯多品牌的協同效應。

　　在FILA大獲成功之后，安踏一直沒有公布過其具體業(yè)績，只有在財報發(fā)布會上對于媒體提問有一些關于增速的模糊表述。

　　在13個月里三次被做空，就與此有關。除了此次渾水做空，5月底做空機構Blue Orca Capital創(chuàng)始人Soren Aandahl質疑安踏的企業(yè)治理及FILA的收入不透明，認為安踏股價有高達34%的下降空間。Blue Orca認為FILA的收入被安踏夸大40%，該品牌2018年43800元的坪效值得懷疑。這導致了安踏當天股價大跌。然而，和此次渾水做空一樣，在之后安踏股價又回到了相對平穩(wěn)的位置。6月，他們的股價上漲近12%，截止7月17日，今年股價整體漲幅超過43%。

　　2019年是安踏拿下FILA權益的第十年，當體量已經到達一定程度的時候，勢必要接受資本市場更為嚴苛的審視和考驗。安踏必須要解決被人詬病的財務數據不夠透明的問題，這是減少外界遐想、質疑的基礎和方式之一，也是一個企業(yè)走向現代化治理必須要邁出的一步。

　　8月26日，安踏將發(fā)布會2019年上半年財報，頻頻被做空之后，安踏是否會公布FILA的具體業(yè)務數據，將會成為關注的焦點之一。

　　除了FILA，安踏尚未向市場證明其在其他多品牌上的成效。

　　據了解，在2018年迪桑特門店的平均年店效約為600多萬人民幣，總營收在8億元上下，約占全年241億總營收的3.3%。

　　此前安踏總裁鄭捷表示，迪桑特在2019年實現盈利“應該沒問題”。實現盈利之后的迪桑特和依然在培育階段的可隆、斯潘迪，能夠貢獻多大的增速和份額，將進一步檢驗安踏的多品牌運營能力，也是他們需要交給資本市場的能力證明和定心丸。畢竟當安踏主品牌和FILA到達破百億的體量之后，指望它們長期保持此前那樣的高速增長是不現實的。

　　此次架構調整，更可能是安踏為了“迎接”Amer Sports未來合并后的整體運營而做的準備。

　　在收購Amer Sports后，安踏旗下多品牌將超過15個，需要大量資源投入和時間培育，他們需要目前手上的多品牌有更為高效的運作方式，使得Amer Sports旗下品牌未來正式納入后的有序進行，以對業(yè)績有更多助益。更重要的是，大量的品牌需要管理，一個科學的機制是基礎。只有當這個上層機制設計得當，各品牌才能高效運轉。

　　從原有的各品牌獨立，到此番各品牌和職能打亂重新組合，安踏正在為未來成為一個全球化的多品牌管理公司，進行最頂層的架構準備，并向一個更強化效率的多品牌鞋服零售管理公司邁進。

　　Vans、TNF母公司VF集團就在財報中明確表示，出于管理和內部財務報告目的，VF以稱為“聯合體”（coalitions）的方式來組織，分別是戶外運動、牛仔服裝和Imagewear三大部門?！案髀摵象w管理層負責運營其品牌，并由VF中央職能部門提供某些財務、行政和系統(tǒng)支持，以及紀律管控?！?/p>

　　當然，架構調整對安踏來說也存在著不小的挑戰(zhàn)。

　　首先它意味著人員職位的變化和調動，需要一定的適應時間，其次，在人力資源方面有了更多的缺口。

　　從“安踏集團微招聘”微信公眾號這個渠道可以看到，安踏在5月開啟了一次大面積的人才招攬，涉及崗位約220個。其中，集團職能招聘需求最大，有44個崗位，主要是財務、人力等方面，專業(yè)運動事業(yè)群有32個缺口，時尚運動事業(yè)群29個招聘中以設計相關的為主，戶外運動事業(yè)群的11個崗位則是銷售相關的崗位居多。

　　而Amer Sports中國也在此前開啟一波較大規(guī)模的招聘，涉及始祖鳥、薩洛蒙、頌拓、Precor等多個品牌。據了解，在安踏完成收購后，Amer Sports中國有較大的人員變動。

　　完成架構調整的同時，在全集團各品牌中招攬人才、匹配合適的崗位，同時保證新人到來之后業(yè)務的高效運轉，也將是安踏需要面臨的難題。

　　在頻頻被做空之后，安踏目前能夠穩(wěn)住陣腳主要原因還是當下的業(yè)務基礎。在當前鞋服市場下行的大環(huán)境下，安踏此前主動做出大的架構調整，這本身就是一個有危機感且有魄力的行為。

　　面對全球性多品牌管理公司的目標，架構調整是往前邁進必要的一步，它再次顯示了安踏現在的野心和應對市場的主動性。伴隨著收購完成和13個月內三次被做空，他們勢必要經受住資本市場更為嚴苛的考驗。

　　安踏真正的考驗，在未來。