“疫情一宣布，我整個(gè)春節(jié)就一天沒閑下來。從臘月二十九到大年初二，在部署應(yīng)對(duì)工作的同時(shí)，我每天戴著口罩去商場(chǎng)里轉(zhuǎn)悠?？粗肆髁康娜諠u減少，我更加相信這對(duì)餐飲行業(yè)來說是場(chǎng)要打的硬仗。”2月2日，弘毅投資董事總經(jīng)理、百福控股CEO王小龍?jiān)诮邮?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道專訪時(shí)說。

“非典期間，我在清華大學(xué)讀研，由于疫情的嚴(yán)重性，清華大學(xué)的校門都關(guān)了。當(dāng)時(shí)我住在校外，進(jìn)不去學(xué)校里邊，每天吃飯都是難題。因?yàn)橥膺吇旧险也坏介_門的餐館，我每天就弄點(diǎn)面條、方便面吃，那段時(shí)光是非常艱難的?！蓖跣↓埢貞浾f。

后來到了非典快要結(jié)束的階段，王小龍忍不住叫了幾個(gè)要好的同學(xué)，戴著口罩想去尚在營(yíng)業(yè)的餐廳下館子。進(jìn)去一看，服務(wù)員比顧客多得多。服務(wù)員站在那，甚至是以很驚訝的眼神看著這群勇敢出來吃飯的食客。

17年后，身為百福控股CEO的王小龍因?yàn)橐咔槎冗^了一個(gè)非常規(guī)的春節(jié)。百?？毓墒呛胍阃顿Y旗下對(duì)餐飲領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)化投資布局和運(yùn)營(yíng)管理的平臺(tái)，已經(jīng)投資了十多個(gè)餐飲品牌，其中包括遇見小面、西少爺、和合谷等。在成立百?？毓芍埃胍氵€收購(gòu)了英國(guó)餐飲品牌PizzaExpress，并投資了權(quán)金城、權(quán)味。

由于百福旗下品牌大多分布在北京和深圳，王小龍?jiān)趯?duì)北京的餐飲品牌進(jìn)行預(yù)警和防疫相關(guān)工作安排后，在1月22號(hào)即臘月二十八的晚上迅速動(dòng)身來到深圳，與當(dāng)?shù)氐牟惋嬈放埔粔K認(rèn)真討論應(yīng)對(duì)策略。

在深圳呆的五六天時(shí)間里，王小龍每天都戴著口罩在住處附近的商場(chǎng)轉(zhuǎn)悠，觀察人流量的變化、自家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，以及別人家門店的應(yīng)對(duì)情況?？粗闆r比想象中還要嚴(yán)重，王小龍帶領(lǐng)百福和旗下餐飲企業(yè)采取了一系列應(yīng)對(duì)策略：高管主動(dòng)停薪或降薪、所有新店計(jì)劃暫停、重點(diǎn)發(fā)力外賣渠道、積極進(jìn)行防疫消毒并呼吁優(yōu)惠政策支持。

疫情加速了餐飲行業(yè)的洗牌趨勢(shì)，王小龍相信，未來終將屬于那些在便利性、安全性、性價(jià)比、精細(xì)化管理等方面表現(xiàn)出色的優(yōu)秀品牌。

餐飲行業(yè)面臨現(xiàn)金流危機(jī)

《21世紀(jì)》：此次疫情對(duì)餐飲行業(yè)帶來的主要影響有哪幾方面？

王小龍：短期來說的直接影響是，因?yàn)椴还膭?lì)聚餐等因素，餐館的堂食幾乎是沒有生意的，較以往下跌了80%-90%。只有少量的外賣還在運(yùn)作，但外賣也遇到了問題，比如人們對(duì)它的安全性是有擔(dān)憂的，會(huì)不會(huì)也存在健康隱患。

很多企業(yè)在春節(jié)期間囤積了大量的食材，但由于疫情來得太迅猛，很多食材無法消化，這造成了巨大的損失。同時(shí)，企業(yè)運(yùn)作還有人工、租金、還貸款等方面的開支。有地產(chǎn)商主動(dòng)提出減免租金，但還是少量的。

《21世紀(jì)》：西貝董事長(zhǎng)賈國(guó)龍此前接受采訪時(shí)說，貸款發(fā)工資可能也只夠撐三個(gè)月。百福旗下餐飲企業(yè)的現(xiàn)金流情況如何？

王小龍：整個(gè)弘毅、百福的餐飲板塊有十幾個(gè)品牌，年?duì)I收規(guī)模跟西貝差不多。但我們有一半門店在海外，在國(guó)內(nèi)有接近600家門店，年?duì)I收規(guī)?？傮w在三四十億。對(duì)其中好一些的品牌來說，它們有平時(shí)的管控和積累，如果立即壓縮開支并且快速開源節(jié)流，我認(rèn)為是可以扛三個(gè)月的。

而對(duì)一些小品牌來說，壓力是更大的。因?yàn)樗鼈儽旧硖幱诔砷L(zhǎng)期、投入期，造血功能不足以覆蓋基礎(chǔ)設(shè)施、人員等方面的各種前期投入。對(duì)它們來說，可能現(xiàn)金流就夠支撐一兩個(gè)月的時(shí)間。當(dāng)然，現(xiàn)在也都在采取積極的措施應(yīng)對(duì)。百福作為上市公司，會(huì)發(fā)揮集團(tuán)軍協(xié)同作戰(zhàn)的能力和資本優(yōu)勢(shì)，努力協(xié)調(diào)資源，協(xié)助各品牌渡過難關(guān)。

要壓縮開支也要主動(dòng)進(jìn)攻

《21世紀(jì)》：為了應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的變局，百福和旗下的餐飲企業(yè)采取了怎樣的舉措？

王小龍：我們的反應(yīng)是比較快的，從1月20日鐘南山談到新型冠狀病毒感染的肺炎疫情是肯定的人傳人開始，我就幾乎一天沒休息過。我第一時(shí)間在微信工作群中跟旗下餐飲企業(yè)的老板預(yù)警，希望大家做好最壞的打算，制定出自己的應(yīng)對(duì)策略。

確保員工和顧客的安全健康是我們的第一考慮，因此，百福第一時(shí)間響應(yīng)政府號(hào)召，為減少疫情的傳播，快速關(guān)閉400多家店，讓員工盡量原地待命，等候通知。

同時(shí)，我們也很快采取了非常規(guī)的做法來開源節(jié)流。餐飲企業(yè)的人力成本是比較主要的，但我們會(huì)盡量不裁員，首先通過管理層停薪、降薪，與公司共渡難關(guān)。我作為CEO，與COO、CFO商量后均決定從2月份開始停薪三個(gè)月?？偙O(jiān)層面薪酬減半，其它還有部分同事根據(jù)自己的工作量自愿提出休假。

在百福旗下的餐飲品牌大部分在北京和深圳，在對(duì)北京本地品牌進(jìn)行預(yù)警和安排后，我在1月22號(hào)晚上來到深圳呆了五六天，與我們當(dāng)?shù)氐牟惋嬈放埔粔K認(rèn)真討論應(yīng)對(duì)策略。

它們的反應(yīng)也是極快的，決定馬上以活下來為最重要的目標(biāo)，采取自救的一系列措施。首先，壓縮一切開支，所有投資暫緩。所有要開的新店暫停，所有對(duì)外的招募暫停，管理層人員開始停薪、降薪。

第二，我們還得主動(dòng)進(jìn)攻，想辦法加磅外賣，并且讓消費(fèi)者放心。我們的一些品牌開始推出適應(yīng)家庭套餐的外賣，門店方面開始陸續(xù)為員工購(gòu)買醫(yī)用口罩、體溫計(jì)、消毒酒精等個(gè)人防護(hù)工具，并配備專業(yè)的測(cè)溫溫度計(jì)對(duì)來店顧客進(jìn)行測(cè)溫。截至1月24日除夕當(dāng)天，弘毅及百福旗下品牌PizzaMarzano、和合谷、新辣道魚火鍋等14個(gè)品牌均已完成了門店疫情防控工具的購(gòu)置和員工防控培訓(xùn)工作，并通過微信公眾號(hào)和微博向社會(huì)發(fā)送了疫情防控告知書。

《21世紀(jì)》：針對(duì)現(xiàn)在的情況，弘毅和百福是否會(huì)調(diào)整在餐飲領(lǐng)域的投資策略？

王小龍：長(zhǎng)期來說，我們不會(huì)停止在餐飲領(lǐng)域的投資布局。短期來說，我們現(xiàn)在的重點(diǎn)是把旗下已有的品牌做好，大家一塊共渡難關(guān)。

因?yàn)槭紫龋惋嬓袠I(yè)具有很強(qiáng)的剛需性，目前是四五萬億的體量規(guī)模。十年以后很可能是十幾萬億的體量規(guī)模，這是支柱型的行業(yè)。

第二，中國(guó)餐飲行業(yè)很大程度上代表中國(guó)的飲食文化，是中國(guó)傳統(tǒng)文化的最經(jīng)典代表。而且走國(guó)際化這條路已經(jīng)開始出現(xiàn)了，全球化是必不可免的，所以我們堅(jiān)定投資餐飲行業(yè)。

第三，即使疫情不來，行業(yè)也會(huì)有洗牌的趨勢(shì)出現(xiàn)，這次疫情加速了洗牌。我們相信，一定會(huì)有一批優(yōu)秀品牌，在便利性、安全性、性價(jià)比、精細(xì)化管理等方面表現(xiàn)出色，它們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力是很強(qiáng)的，我們會(huì)加大力度支持品牌快速發(fā)展。