一場疫情讓實體零售行業(yè)多年的爭論——“到底要不要到家服務”，徹底達成共識。

　　面對疫情期間暴漲的線上訂單，生鮮超市經營者們樂的合不攏嘴，而沒有搭建到家體系的管理者們則后悔不已，表示疫情后首一件工作就是要搭建好線上平臺。

　　不過，新的爭論又產生了。那就是，實體零售在搭建線上渠道開展到家業(yè)務，到底是選擇自營還是借助其他O2O平臺呢？

　　堅持自營的認為，自營線上平臺，商品、數(shù)據(jù)、團隊等一切都是自己的，自己可以掌控命運。而且，他們認為疫情讓消費者重新得到了“教育”，今后推廣自營APP將會更容易。

　　不過，堅持第三方的卻認為，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，第三方平臺的流量、技術、履約能力等都是現(xiàn)成的，快速搭建，短期就可以見到成效了。

　　這兩個觀點從某種意義上來說都有道理，但是從如今的局面來看，自營和三方齊頭并進可能是性價比至高的方式。

　　原因有兩點：

　　1. 實體零售從零開始做一個獨立APP。不說別的，流量從哪里來就是一個大問題。就算一切順利，企業(yè)也有足夠財力支撐，培養(yǎng)成一個說得過去的APP，起碼需要2-3年。這個時間，哪個企業(yè)等得起，等到那個時候黃花菜都涼了。

　　2. 如果全部把寶壓在第三方平臺，上線快，流量也足，但有些老板們總感覺浮萍之草，受制于人。

　　自營付出是慢功夫，第三方平臺是快手段。因此，在現(xiàn)階段實體零售商們要趕上線上布局的大趨勢，就要兩手抓，兩手不同側重。

　　《新冠肺炎對零售業(yè)影響分析報告》里有這么一組數(shù)據(jù)，8家已開通線上渠道的零售商，在疫情期間線上業(yè)務增長基本都有2倍以上。

　　仔細觀察發(fā)現(xiàn)，這8家均是行業(yè)排名前幾的實體零售商，其中有超市業(yè)態(tài)占6家，這6家超市里除了物美是完全自營線上渠道以外，其他四家均是自營+第三方平臺協(xié)同發(fā)展。

　　通過35家實體零售探索自營電商企業(yè)數(shù)據(jù)顯示：在花費了大量的人力、物力、財力后，這35家零售企業(yè)當年的自營項目要么以失敗而告終，要么引入了第三方平臺，形成自營+第三方的模式。

　　現(xiàn)在還在堅持的，要么自己成為了巨頭，要么就是投靠了巨頭，如蘇寧易購、物美、銀泰、居然之家、五星電器等，線上布局也早就不是純自營的了。

　　經過10年的互聯(lián)網揉搓，沒有哪家零售企業(yè)傻乎乎的只做自營，兩者相輔相成才是硬道理。

　　那么問題又來了，自營都好說，要么依靠微信小程序，要么做獨立APP慢慢培養(yǎng)，但是O2O平臺很多，每個平臺的特性都不一樣，該怎么選擇呢？

　　零售商家如何選對O2O平臺？

　　選擇是一件很重要的事，選好了一帆風順，選錯了則耗財誤時。關于O2O平臺，目前市面上主要以多點、京東到家、美團、餓了么四家為主，它們各有特色。

　　我們看看他們的特點：

　　1. 從流量來看，依托新美大和阿里生態(tài)的美團和餓了么占據(jù)優(yōu)勢，京東到家次之，多點最弱勢。但從流量分配也上各有不同，美團和餓了么目前因為外賣之爭，站內流量更多的導向了餐飲，京東到家和多點則是更專注于超市業(yè)態(tài)，直接給商超倒流。未來餓了么與美團流量分配會不會有變化，則需要看他們的整體戰(zhàn)略方向。

　　2. 從履約能力上看，美團、京東到家、餓了么均有自己的配送團隊，多點沒有，如果上線了需要自己組建或者找前面三個合作。

　　3. 從合作深度上看，京東到家、餓了么、多點均可以自由選擇是否深入合作。比如餓了么與商戶合作，配送方式、數(shù)字化等均可自由選擇；同樣，京東到家為例，零售企業(yè)與京東到家的之合作深淺寬窄也均可定制化，可以只合作物流，也可以只使用海博系統(tǒng)，也可以深度對接。多點也有類似功能，而美團就相對簡單，還是走銷售傭金模式。

　　4. 從開放度來說，美團、餓了么、多點均是單一渠道合作。京東到家的海博系統(tǒng)則可以幫助零售企業(yè)將多個平臺統(tǒng)一管理，當然阿里那邊現(xiàn)在本地生活也是其立意突破的方向，因此零售企業(yè)與餓了么有深度合作，那么渠道也有擴張到支付寶、手淘等地的可能。

　　5. 從自身業(yè)務沖突來看，美團、餓了么、多點均有自己的自營業(yè)務，在一定程度上或地區(qū)上有沖突，京東到家則是這幾家里面獨一的純服務平臺。

　　當然，選擇第三方服務商要根據(jù)自身情況和目標來。目前，根據(jù)市場情況，可以把實體零售商們劃分為五類，不同類型的零售商選擇第三方平臺的方向不同。

　　（一）沒得選

　　這類型的實體零售商是指那些自身已經是巨頭或者有個互聯(lián)網巨頭作為靠山。比如蘇寧易購、家樂福、大潤發(fā)、盒馬、物美、美團小象生鮮。

　　他們沒得選，只能選擇自家的平臺，但好處多多。因為是自家的，因此可以不計成本，給足條件，發(fā)展也快。此時，屬于阿里系的選擇餓了么，騰訊系的選擇美團或者京東到家，物美系的選擇多點。

　　比如家樂福中國，被蘇寧易購收購以后，干的首一件事就是讓家樂福從京東到家平臺撤出，然后快速與蘇寧對接，2月5日家樂?！?小時達”接入蘇寧易購APP，門店3公里用戶下單可享1小時極速送達。

　　3月27日，“家樂福5折到家日”線上大促，活動當天09時38分，家樂福到家業(yè)務銷售額突破百萬，單日銷售同比增長達到428%，71%門店到家業(yè)務訂單超過1000單。

　　還有盒馬，它不僅有自己的APP，還同時上了餓了么和天貓旗艦店，給的流量支持也是別的商家所享受不到的。

　　（二）自身強勢

　　這類型的零售商，沒有強勢的靠山，但是自己很厲害，已經是實體零售商中排名靠前的巨頭，自己做了自營平臺，擁有自己的核心用戶，成果還不錯。

　　那么這個時候，他們的目標就是擴大影響和提升銷售，第三方平臺對他們來說就是一個銷售渠道的補充。因此，這類型的零售商并不在乎能不能深度合作，更在乎是否靈活，自由度高。美團、京東到家就是很好的選擇。

　　當然，隨著我國頭一梯隊的零售商在前兩年基本站隊完畢，現(xiàn)在這一類型的零售商在國內幾乎沒有了，站隊后他們幾乎都會選擇自己體系內的服務商。

　　但是，就算是選擇自己體系內的服務商，也合作的并不夠深入。比如永輝，雖然選擇了體系內的京東到家，而且雙方合作也不錯，但是在中后臺層面永輝更傾向了自己構建。

　　（三）渴望流量

　　這類型的零售企業(yè)，有一定的規(guī)模，多是區(qū)域零售領頭企業(yè)，不依附于任何一個派系，有一定技術能力但自營線上業(yè)務做的并不好，而線下業(yè)務已經遇到了瓶頸。

　　這個時候選擇第三方平臺就應該以快速增加流量為主，因為大流量平臺可以給企業(yè)快速帶來線上訂單，減輕業(yè)績壓力，同時自己也可以在這些平臺運營中學習并沉淀自營業(yè)務。

　　因此，可以選擇多個第三方平臺同時入駐，達到流量至大化。當然，如果旗下門店區(qū)域與上述第三方平臺旗下品牌區(qū)域存在較高重合度，就需要自動避開。

　　如步步高與餓了么的牽手，無疑就是尋找增量來源，2019年11月步步高和餓了么達成深度合作，據(jù)餓了么口碑方面介紹，餓了么口碑構建的“全鏈路數(shù)字化體系”幫助商超實現(xiàn)線上線下一體化。

　　王填對線上的渴望，從他創(chuàng)建云猴網，猛砸13億布局O2O就可以看到其對線上業(yè)務的厚望，雖然云猴網關閉，但王填沒有停止探索的腳步，2018年，步步高與騰訊合作，這讓行業(yè)猜測，步步高是站隊騰訊。

　　直到2019年步步高于餓了么牽手，才應了王填那句：“已經做好在新平臺上再出發(fā)的準備?！睂τ谌狡脚_的合作，步步高一直是持開放態(tài)度的，好像要吸納所有線上的流量，來滿足自己的野心。

　　（四）渴望技術

　　這種類型的零售企業(yè)可以分兩種情況。

　　這情況是第三個類型企業(yè)的深入版。在上線多個渠道后，面臨多個系統(tǒng)對接，需要多個消耗人力成本和傭金，那么需要一個技術團隊開發(fā)出一個聚合性的中臺解決多個渠道對接的問題，但自身技術能力又不夠。

　　那么此時，根據(jù)上面列出的4個主要第三方平臺特點，京東到家是個不錯的選擇。它的海博系統(tǒng)，可以同時處理來自京東到家、美團、餓了么的訂單，可以在一個系統(tǒng)實現(xiàn)多個平臺訂單的集單、揀貨、配送路線規(guī)劃等，從而降低成本。

　　例如北京華冠，作為中小型區(qū)域零售商，雖然也開發(fā)了自營APP“華冠到家”，但華冠到家目前單量還很少，占整體線上銷售幾個點。因此，它在做自營APP的同時上線了京東到家、美團、餓了么等主流第三方平臺。

　　為了解決多系統(tǒng)對接問題，目前與京東到家已合作海博系統(tǒng)的兩大模塊：聚合線上全渠道的運營中臺和履約中臺，應用到50多家門店。

　　運營中臺實現(xiàn)線下和線上數(shù)據(jù)自動化同步，包括商品、價格、庫存、促銷等信息；履約中臺在門店實現(xiàn)一個終端、一套流程完成線上各渠道訂單履約，揀貨流程系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化、全渠道合單配送，幫助商家提升訂單履約效率。2020年2月，華冠當月銷售額同比去年增長256%。

　　另外，媒體獲悉，卜蜂蓮花目前也與京東到家有類似合作。

　　（五）只能靠第三方

　　這情況是技術能力薄弱，規(guī)模不大的中小型零售商，沒有數(shù)字化能力，線上自營做不起來。那么這種情況下就需要第三方平臺給它做一套完整的數(shù)字化解決方案，既解決自營問題，順帶解決第三方問題。

　　此時，京東到家、多點、餓了么都是不錯的選擇，只要看誰的方案性價比更高、更能滿足零售商需求就好了。

　　資深零售人孫裕隆表示，對于大多數(shù)零售企業(yè)而言目前的線上渠道建設應該是結構化而非單一化，建立以自營線上渠道為基礎，培育線上經營能力及顧客經營體系，提升線下零售門店的就近顧客服務便利與響應。

　　第三方渠道為戰(zhàn)略選擇，取長補短，提升實體零售企業(yè)的顧客觸達寬度與效率，才是正理。

　　結束語

　　寫到這，想必讀者們都明白筆者的意思，那就是“順勢而為，隨機應變”，做線上到家業(yè)務是大勢，不同類型選擇不同第三方平臺是“變”。

　　而總體原則，就如周勇教授所言，線上到家業(yè)務是一定要做的，至于自營還是借力，那就得看自身實力，大企業(yè)青睞自營、第三方平臺雙管齊下，而小企業(yè)只能依靠第三方平臺為主，自營為輔，具體到選擇哪個第三方平臺，則看各自修為了。