一場疫情讓實(shí)體零售行業(yè)多年的爭論——“到底要不要到家服務(wù)”，徹底達(dá)成共識(shí)。

　　面對(duì)疫情期間暴漲的線上訂單，生鮮超市經(jīng)營者們樂的合不攏嘴，而沒有搭建到家體系的管理者們則后悔不已，表示疫情后首一件工作就是要搭建好線上平臺(tái)。

　　不過，新的爭論又產(chǎn)生了。那就是，實(shí)體零售在搭建線上渠道開展到家業(yè)務(wù)，到底是選擇自營還是借助其他O2O平臺(tái)呢？

　　堅(jiān)持自營的認(rèn)為，自營線上平臺(tái)，商品、數(shù)據(jù)、團(tuán)隊(duì)等一切都是自己的，自己可以掌控命運(yùn)。而且，他們認(rèn)為疫情讓消費(fèi)者重新得到了“教育”，今后推廣自營APP將會(huì)更容易。

　　不過，堅(jiān)持第三方的卻認(rèn)為，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，第三方平臺(tái)的流量、技術(shù)、履約能力等都是現(xiàn)成的，快速搭建，短期就可以見到成效了。

　　這兩個(gè)觀點(diǎn)從某種意義上來說都有道理，但是從如今的局面來看，自營和三方齊頭并進(jìn)可能是性價(jià)比至高的方式。

　　原因有兩點(diǎn)：

　　1. 實(shí)體零售從零開始做一個(gè)獨(dú)立APP。不說別的，流量從哪里來就是一個(gè)大問題。就算一切順利，企業(yè)也有足夠財(cái)力支撐，培養(yǎng)成一個(gè)說得過去的APP，起碼需要2-3年。這個(gè)時(shí)間，哪個(gè)企業(yè)等得起，等到那個(gè)時(shí)候黃花菜都涼了。

　　2. 如果全部把寶壓在第三方平臺(tái)，上線快，流量也足，但有些老板們總感覺浮萍之草，受制于人。

　　自營付出是慢功夫，第三方平臺(tái)是快手段。因此，在現(xiàn)階段實(shí)體零售商們要趕上線上布局的大趨勢(shì)，就要兩手抓，兩手不同側(cè)重。

　　《新冠肺炎對(duì)零售業(yè)影響分析報(bào)告》里有這么一組數(shù)據(jù)，8家已開通線上渠道的零售商，在疫情期間線上業(yè)務(wù)增長基本都有2倍以上。

　　仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，這8家均是行業(yè)排名前幾的實(shí)體零售商，其中有超市業(yè)態(tài)占6家，這6家超市里除了物美是完全自營線上渠道以外，其他四家均是自營+第三方平臺(tái)協(xié)同發(fā)展。

　　通過35家實(shí)體零售探索自營電商企業(yè)數(shù)據(jù)顯示：在花費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力后，這35家零售企業(yè)當(dāng)年的自營項(xiàng)目要么以失敗而告終，要么引入了第三方平臺(tái)，形成自營+第三方的模式。

　　現(xiàn)在還在堅(jiān)持的，要么自己成為了巨頭，要么就是投靠了巨頭，如蘇寧易購、物美、銀泰、居然之家、五星電器等，線上布局也早就不是純自營的了。

　　經(jīng)過10年的互聯(lián)網(wǎng)揉搓，沒有哪家零售企業(yè)傻乎乎的只做自營，兩者相輔相成才是硬道理。

　　那么問題又來了，自營都好說，要么依靠微信小程序，要么做獨(dú)立APP慢慢培養(yǎng)，但是O2O平臺(tái)很多，每個(gè)平臺(tái)的特性都不一樣，該怎么選擇呢？

　　零售商家如何選對(duì)O2O平臺(tái)？

　　選擇是一件很重要的事，選好了一帆風(fēng)順，選錯(cuò)了則耗財(cái)誤時(shí)。關(guān)于O2O平臺(tái)，目前市面上主要以多點(diǎn)、京東到家、美團(tuán)、餓了么四家為主，它們各有特色。

　　我們看看他們的特點(diǎn)：

　　1. 從流量來看，依托新美大和阿里生態(tài)的美團(tuán)和餓了么占據(jù)優(yōu)勢(shì)，京東到家次之，多點(diǎn)最弱勢(shì)。但從流量分配也上各有不同，美團(tuán)和餓了么目前因?yàn)橥赓u之爭，站內(nèi)流量更多的導(dǎo)向了餐飲，京東到家和多點(diǎn)則是更專注于超市業(yè)態(tài)，直接給商超倒流。未來餓了么與美團(tuán)流量分配會(huì)不會(huì)有變化，則需要看他們的整體戰(zhàn)略方向。

　　2. 從履約能力上看，美團(tuán)、京東到家、餓了么均有自己的配送團(tuán)隊(duì)，多點(diǎn)沒有，如果上線了需要自己組建或者找前面三個(gè)合作。

　　3. 從合作深度上看，京東到家、餓了么、多點(diǎn)均可以自由選擇是否深入合作。比如餓了么與商戶合作，配送方式、數(shù)字化等均可自由選擇；同樣，京東到家為例，零售企業(yè)與京東到家的之合作深淺寬窄也均可定制化，可以只合作物流，也可以只使用海博系統(tǒng)，也可以深度對(duì)接。多點(diǎn)也有類似功能，而美團(tuán)就相對(duì)簡單，還是走銷售傭金模式。

　　4. 從開放度來說，美團(tuán)、餓了么、多點(diǎn)均是單一渠道合作。京東到家的海博系統(tǒng)則可以幫助零售企業(yè)將多個(gè)平臺(tái)統(tǒng)一管理，當(dāng)然阿里那邊現(xiàn)在本地生活也是其立意突破的方向，因此零售企業(yè)與餓了么有深度合作，那么渠道也有擴(kuò)張到支付寶、手淘等地的可能。

　　5. 從自身業(yè)務(wù)沖突來看，美團(tuán)、餓了么、多點(diǎn)均有自己的自營業(yè)務(wù)，在一定程度上或地區(qū)上有沖突，京東到家則是這幾家里面獨(dú)一的純服務(wù)平臺(tái)。

　　當(dāng)然，選擇第三方服務(wù)商要根據(jù)自身情況和目標(biāo)來。目前，根據(jù)市場情況，可以把實(shí)體零售商們劃分為五類，不同類型的零售商選擇第三方平臺(tái)的方向不同。

　　（一）沒得選

　　這類型的實(shí)體零售商是指那些自身已經(jīng)是巨頭或者有個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭作為靠山。比如蘇寧易購、家樂福、大潤發(fā)、盒馬、物美、美團(tuán)小象生鮮。

　　他們沒得選，只能選擇自家的平臺(tái)，但好處多多。因?yàn)槭亲约业模虼丝梢圆挥?jì)成本，給足條件，發(fā)展也快。此時(shí)，屬于阿里系的選擇餓了么，騰訊系的選擇美團(tuán)或者京東到家，物美系的選擇多點(diǎn)。

　　比如家樂福中國，被蘇寧易購收購以后，干的首一件事就是讓家樂福從京東到家平臺(tái)撤出，然后快速與蘇寧對(duì)接，2月5日家樂?！?小時(shí)達(dá)”接入蘇寧易購APP，門店3公里用戶下單可享1小時(shí)極速送達(dá)。

　　3月27日，“家樂福5折到家日”線上大促，活動(dòng)當(dāng)天09時(shí)38分，家樂福到家業(yè)務(wù)銷售額突破百萬，單日銷售同比增長達(dá)到428%，71%門店到家業(yè)務(wù)訂單超過1000單。

　　還有盒馬，它不僅有自己的APP，還同時(shí)上了餓了么和天貓旗艦店，給的流量支持也是別的商家所享受不到的。

　　（二）自身強(qiáng)勢(shì)

　　這類型的零售商，沒有強(qiáng)勢(shì)的靠山，但是自己很厲害，已經(jīng)是實(shí)體零售商中排名靠前的巨頭，自己做了自營平臺(tái)，擁有自己的核心用戶，成果還不錯(cuò)。

　　那么這個(gè)時(shí)候，他們的目標(biāo)就是擴(kuò)大影響和提升銷售，第三方平臺(tái)對(duì)他們來說就是一個(gè)銷售渠道的補(bǔ)充。因此，這類型的零售商并不在乎能不能深度合作，更在乎是否靈活，自由度高。美團(tuán)、京東到家就是很好的選擇。

　　當(dāng)然，隨著我國頭一梯隊(duì)的零售商在前兩年基本站隊(duì)完畢，現(xiàn)在這一類型的零售商在國內(nèi)幾乎沒有了，站隊(duì)后他們幾乎都會(huì)選擇自己體系內(nèi)的服務(wù)商。

　　但是，就算是選擇自己體系內(nèi)的服務(wù)商，也合作的并不夠深入。比如永輝，雖然選擇了體系內(nèi)的京東到家，而且雙方合作也不錯(cuò)，但是在中后臺(tái)層面永輝更傾向了自己構(gòu)建。

　　（三）渴望流量

　　這類型的零售企業(yè)，有一定的規(guī)模，多是區(qū)域零售領(lǐng)頭企業(yè)，不依附于任何一個(gè)派系，有一定技術(shù)能力但自營線上業(yè)務(wù)做的并不好，而線下業(yè)務(wù)已經(jīng)遇到了瓶頸。

　　這個(gè)時(shí)候選擇第三方平臺(tái)就應(yīng)該以快速增加流量為主，因?yàn)榇罅髁科脚_(tái)可以給企業(yè)快速帶來線上訂單，減輕業(yè)績壓力，同時(shí)自己也可以在這些平臺(tái)運(yùn)營中學(xué)習(xí)并沉淀自營業(yè)務(wù)。

　　因此，可以選擇多個(gè)第三方平臺(tái)同時(shí)入駐，達(dá)到流量至大化。當(dāng)然，如果旗下門店區(qū)域與上述第三方平臺(tái)旗下品牌區(qū)域存在較高重合度，就需要自動(dòng)避開。

　　如步步高與餓了么的牽手，無疑就是尋找增量來源，2019年11月步步高和餓了么達(dá)成深度合作，據(jù)餓了么口碑方面介紹，餓了么口碑構(gòu)建的“全鏈路數(shù)字化體系”幫助商超實(shí)現(xiàn)線上線下一體化。

　　王填對(duì)線上的渴望，從他創(chuàng)建云猴網(wǎng)，猛砸13億布局O2O就可以看到其對(duì)線上業(yè)務(wù)的厚望，雖然云猴網(wǎng)關(guān)閉，但王填沒有停止探索的腳步，2018年，步步高與騰訊合作，這讓行業(yè)猜測，步步高是站隊(duì)騰訊。

　　直到2019年步步高于餓了么牽手，才應(yīng)了王填那句：“已經(jīng)做好在新平臺(tái)上再出發(fā)的準(zhǔn)備?！睂?duì)于三方平臺(tái)的合作，步步高一直是持開放態(tài)度的，好像要吸納所有線上的流量，來滿足自己的野心。

　　（四）渴望技術(shù)

　　這種類型的零售企業(yè)可以分兩種情況。

　　這情況是第三個(gè)類型企業(yè)的深入版。在上線多個(gè)渠道后，面臨多個(gè)系統(tǒng)對(duì)接，需要多個(gè)消耗人力成本和傭金，那么需要一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出一個(gè)聚合性的中臺(tái)解決多個(gè)渠道對(duì)接的問題，但自身技術(shù)能力又不夠。

　　那么此時(shí)，根據(jù)上面列出的4個(gè)主要第三方平臺(tái)特點(diǎn)，京東到家是個(gè)不錯(cuò)的選擇。它的海博系統(tǒng)，可以同時(shí)處理來自京東到家、美團(tuán)、餓了么的訂單，可以在一個(gè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多個(gè)平臺(tái)訂單的集單、揀貨、配送路線規(guī)劃等，從而降低成本。

　　例如北京華冠，作為中小型區(qū)域零售商，雖然也開發(fā)了自營APP“華冠到家”，但華冠到家目前單量還很少，占整體線上銷售幾個(gè)點(diǎn)。因此，它在做自營APP的同時(shí)上線了京東到家、美團(tuán)、餓了么等主流第三方平臺(tái)。

　　為了解決多系統(tǒng)對(duì)接問題，目前與京東到家已合作海博系統(tǒng)的兩大模塊：聚合線上全渠道的運(yùn)營中臺(tái)和履約中臺(tái)，應(yīng)用到50多家門店。

　　運(yùn)營中臺(tái)實(shí)現(xiàn)線下和線上數(shù)據(jù)自動(dòng)化同步，包括商品、價(jià)格、庫存、促銷等信息；履約中臺(tái)在門店實(shí)現(xiàn)一個(gè)終端、一套流程完成線上各渠道訂單履約，揀貨流程系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化、全渠道合單配送，幫助商家提升訂單履約效率。2020年2月，華冠當(dāng)月銷售額同比去年增長256%。

　　另外，媒體獲悉，卜蜂蓮花目前也與京東到家有類似合作。

　　（五）只能靠第三方

　　這情況是技術(shù)能力薄弱，規(guī)模不大的中小型零售商，沒有數(shù)字化能力，線上自營做不起來。那么這種情況下就需要第三方平臺(tái)給它做一套完整的數(shù)字化解決方案，既解決自營問題，順帶解決第三方問題。

　　此時(shí)，京東到家、多點(diǎn)、餓了么都是不錯(cuò)的選擇，只要看誰的方案性價(jià)比更高、更能滿足零售商需求就好了。

　　資深零售人孫裕隆表示，對(duì)于大多數(shù)零售企業(yè)而言目前的線上渠道建設(shè)應(yīng)該是結(jié)構(gòu)化而非單一化，建立以自營線上渠道為基礎(chǔ)，培育線上經(jīng)營能力及顧客經(jīng)營體系，提升線下零售門店的就近顧客服務(wù)便利與響應(yīng)。

　　第三方渠道為戰(zhàn)略選擇，取長補(bǔ)短，提升實(shí)體零售企業(yè)的顧客觸達(dá)寬度與效率，才是正理。

　　結(jié)束語

　　寫到這，想必讀者們都明白筆者的意思，那就是“順勢(shì)而為，隨機(jī)應(yīng)變”，做線上到家業(yè)務(wù)是大勢(shì)，不同類型選擇不同第三方平臺(tái)是“變”。

　　而總體原則，就如周勇教授所言，線上到家業(yè)務(wù)是一定要做的，至于自營還是借力，那就得看自身實(shí)力，大企業(yè)青睞自營、第三方平臺(tái)雙管齊下，而小企業(yè)只能依靠第三方平臺(tái)為主，自營為輔，具體到選擇哪個(gè)第三方平臺(tái)，則看各自修為了。