云霄路91號，由三棟現(xiàn)代工業(yè)風的辦公樓和一個咖啡廳組成的園區(qū)里，一群群衣著光鮮的男女腳步匆匆地穿梭在其中。這就是位于廣州的URBAN REVIVO（以下簡稱UR）總部，低調(diào)簡約的設計和各大商圈內(nèi)明亮考究的UR零售門店形成鮮明對比。

　　“過去13年，我們選擇把更多精力放在用產(chǎn)品上，希望用產(chǎn)品設計和性價比來驅動銷售，品牌打造并不是我們的強項”，UR創(chuàng)始人兼董事李明光向南都記者坦承，UR的品牌力目前還無法比肩國際大牌，這也是未來十年內(nèi)的提升目標，“接下來我們會主動告訴消費者，UR是什么？代表著什么？最終形成產(chǎn)品力和品牌力的雙能驅動?！?/p>

　　CCFA中國國際時尚零售產(chǎn)業(yè)峰會召開在即，應中國連鎖經(jīng)營協(xié)會委托，記者近日對UR創(chuàng)始人兼董事長李明光進行了專訪，試圖了解這家成立13年的中國品牌是如何在外資品牌的“圍剿”中生存下來并保持發(fā)展的？在國際快時尚品牌紛紛敗走中國的今天，UR又將如何引領中國快時尚的未來？

　　產(chǎn)品驅動：“比對手更快更時尚”

　　從1998年在廣州開出第一家服裝零售門店，到2006年創(chuàng)辦UR品牌，再到今年“雙11”UR線上銷售額24小時破億、2019年UR線上線下銷售額預計突破50億，李明光在中國服裝市場不斷探索的20年，也是中國時尚零售業(yè)變化得最為劇烈的20年。

　　“服裝行業(yè)一直是紅海競爭，它不是一個夕陽產(chǎn)業(yè)，也不是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，是一個很傳統(tǒng)但又市場規(guī)模巨大的行業(yè)”，李明光稱，服裝行業(yè)的發(fā)展模式是“搶蛋糕”式的經(jīng)營，“要懂得搶蛋糕的游戲規(guī)則，你才能夠生存?！?/p>

　　2006年UR創(chuàng)辦時，正處于外資品牌大肆進軍中國市場之際。2006年，西班牙快品牌品牌代表ZARA進入中國，在上海南京西路開出第一家店；2007年，來自瑞典的H&M正式進入中國市場，首店開設于上?；春Ｂ?；同年，來自荷蘭的C&A將全國第一家門店開設在了陸家嘴正大廣場，一時間在中國掀起了國際快時尚的熱潮。

　　“2006年后的兩三年內(nèi)，是中國服裝行業(yè)非常痛苦的一個階段”，一方面是國際品牌開始進入中國市場，并且剛好符合中國消費者的轉變，大家對時尚的理解、對品位的要求在提高，而中國的服裝企業(yè)，產(chǎn)品定位和風格都更加傳統(tǒng)，無法滿足新一代消費者對于時尚的需求；另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)百貨商場里的中國服裝品牌定價都比較高，一般在成本的5到8倍，國際化的快時尚品牌如H&M、ZARA反而價格更親民，因此消費者大量流向國際品牌。

　　在國際品牌的夾縫中，UR是如何生存下來的？談及UR的生存法則，李明光強調(diào)了產(chǎn)品力、品牌定位和消費趨勢。

　　創(chuàng)立之初，UR還不具備可以與國際品牌一較高下的能力，于是就一直專注做好自己,從1個店變成2個店、10個店的時候，UR投入非常大的成本做設計中心、打造自己的研發(fā)團隊和解決供應鏈的問題。

　　正是在打磨基礎能力上花費的時間和精力，推動著UR一步步向前。2010年UR銷售額突破1億，此后從2010年到2019年的10年內(nèi)，UR的年平均增速超過60%，2019年的銷售額將突破50億。銷售額的環(huán)比同比增長和新店亮眼的銷售數(shù)據(jù)證明堅持以產(chǎn)品先導的策略是對的。

　　其次，在國際快時尚品牌蜂擁而至的背景下，蹣跚起步的UR只有牢牢抓住快時尚模式的本質，比對手更快更時尚，才能爭得一席立足之地。時尚的設計和速度快是UR的兩大DNA，創(chuàng)立至今UR門店始終保持每周二和周五上新。

　　此外，UR的高速成長背后，中國消費升級趨勢的推動力不容忽視?！爸袊M者的觀念在改變，變得更加街頭、更加潮流、更加個性，不再是一個款能夠賣兩年”，李明光稱，由此推動了快時尚模式在競爭白熱的服裝行業(yè)里開辟出一片藍海。

　　重新定位：從ZARA學生到“快奢時尚”

　　“我們對UR消費者的理想定位是18歲到40歲的人群，但數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)我們的顧客更多地集中在18到25歲之間”，李明光稱，這一現(xiàn)象讓他既驚喜又苦惱，驚喜的是UR在年輕消費者中的受歡迎程度超出預期，苦惱的是如何讓更成熟的白領人群也喜歡上UR。

　　2015年，UR對品牌進行了重新定位，從“快時尚”向“快奢時尚”轉變，也正是從那時候起，UR正式告別了ZARA學生的角色，做出突破?！翱焐輹r尚”是一個沒有人提過的概念，UR即將面臨的也是一條沒有任何中國品牌走過的路。

　　從追隨者到引領者的角色轉變并不容易，支撐UR品牌轉型的背后，還需要供應鏈的進一步優(yōu)化。

　　據(jù)介紹，目前UR的供應鏈體系中全為外協(xié)供應商：合作時間較長，默契度較高，同時有一套完善的供應商管理體系，包括準入準出、時間、質量和成本的管控等。

　　面對未來的品牌升級和規(guī)模擴張，現(xiàn)有的供應商里，需要思考如何作出優(yōu)化升級，重點幫助一些有意愿、有能力的供應商成為戰(zhàn)略供應；同時吸引外部更多的優(yōu)質供應商進入到供應鏈體系當中，協(xié)同配合好設計團隊等多方資源?！肮芾淼默F(xiàn)代化，組織管理能力的提升，是我們是否能夠邁向更高目標的一個重要前提?！崩蠲鞴獗硎尽?/p>

　　洗牌挑戰(zhàn)：向全球市場追尋100億增長目標

　　值得注意的是，經(jīng)歷了十年的快速發(fā)展后，近兩年快時尚在國內(nèi)的日子不再那么好過。2018年英國快時尚品牌Topshop、New Look退出中國，今年5月美國快時尚品牌Forever 21也宣布撤出中國，H&M、ZARA、GAP在2018年中國的業(yè)務增速較2017年均有所下降。另一邊，Supreme、OFF-WHITE等潮牌在年輕群體中速崛起，進一步?jīng)_擊著快時尚的市場。

　　對此，李明光認為現(xiàn)在快時尚市場正面臨著關鍵的洗牌期。中國快時尚經(jīng)歷了過去幾年的高速成長后，現(xiàn)在回到一個非常關鍵的一個年份，很多品牌在往下滑，部分不溫不火的品牌甚至會退出中國市場，其中最先淘汰的必然是“那些不重視產(chǎn)品研究的，不重視顧客研究的，缺乏創(chuàng)新能力的企業(yè)?！?/p>

　　對于身處變革中的UR而言，今年同樣是一個不進則退的關鍵年份。2019年UR預計銷售額突破50億，并進一步提出向100億邁進的目標，對此李明光提出品牌化、全球化以及下沉市場等策略。

　　過去13年來UR已經(jīng)建立了一定規(guī)模的店鋪數(shù)量和覆蓋市場，在中國的品牌勢能也已經(jīng)建立，未來十年將進入品牌競爭的時代。

　　據(jù)介紹，目前UR在全國范圍內(nèi)已有280多家門店，其中30%屬于自營，三四線城市占比較少。未來，UR將向下一級城市發(fā)展，進一步擴大市場規(guī)模，明年在全國預計會開60家新店，其中三四線城市占30~40%。線下門店的增加之外，電商渠道同樣是UR瞄準的增長點之一，今年雙11當天UR銷售額達到1.2億，首次沖進天貓雙11“億元俱樂部”。未來將持續(xù)提高線上銷售占比，目標是30%。

　　除此之外，UR已于2016年進軍國際市場，目前在新加坡、泰國、倫敦均已經(jīng)開設門店。國際化對于UR是一個里程碑式的轉折點，未來將會在海外市場繼續(xù)擴張?！癠R品牌在海外市場是一個全新的起點，要經(jīng)歷從0到1的過程，對我們來說，無論是成本還是時間上都是一個挑戰(zhàn)”，李明光稱，此外，海外市場的消費者和產(chǎn)品的求的差異化，以及如何管理好更加國際化的員工團隊都是UR要面臨的新挑戰(zhàn)。