有著近百年歷史的法國服裝零售商艾格集團(tuán)在中國的業(yè)績(jī)連續(xù)下滑。

　　曾經(jīng)，中國區(qū)業(yè)績(jī)對(duì)整個(gè)集團(tuán)貢獻(xiàn)巨大。然而，隨著大規(guī)模的人事變動(dòng)及品牌老化等問題的出現(xiàn)，如今艾格在華業(yè)績(jī)已成為“拖累”。

　　變革已經(jīng)開始，但結(jié)果如何，現(xiàn)在下定論還為時(shí)尚早。

　　業(yè)績(jī)拖后腿

　　艾格服裝零售集團(tuán)7月發(fā)布的業(yè)績(jī)公告顯示，今年二季度中國區(qū)銷售額為0.69億歐元，跌幅5.6%，超出去年同期2.2%跌幅。

　　與中國區(qū)數(shù)據(jù)形成鮮明對(duì)比的是，二季度整個(gè)集團(tuán)的銷售額為2.717億歐元高于去年同期的2.632億歐元，錄得3.2%的增長(zhǎng)。其中，歐洲市場(chǎng)業(yè)績(jī)繼續(xù)增長(zhǎng)至2.024億歐元，增幅為6.7%。

　　“六千多萬的銷售額真的是太慘了，”王軍(化名)對(duì)新金融記者說。他是艾格中國曾經(jīng)的高管之一。

　　雖然已經(jīng)離開多年，但“還經(jīng)常關(guān)注艾格，在那里的工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)我的職業(yè)生涯有重要的作用。”據(jù)他回憶，在艾格最紅火的時(shí)候(1999年至2007年)“我們中國區(qū)的業(yè)績(jī)都是兩位數(shù)的增長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)法國的盈利能力并不是很強(qiáng)，中國市場(chǎng)的發(fā)展彌補(bǔ)了歐洲的業(yè)績(jī)，但現(xiàn)在情況剛好相反。”對(duì)此，王軍感到很遺憾。

　　一直以來，中國市場(chǎng)在整個(gè)艾格集團(tuán)中的地位都很重要。1994年法國艾格集團(tuán)在中國設(shè)立全資分支企業(yè)上海英模特制衣有限公司(艾格中國)，法籍華人劉巽坡于1995年在上海開出了第一家門店。截至2014年6月30日，艾格集團(tuán)在全球共有4246間分店，其中中國就有3083間。

　　查閱艾格集團(tuán)歷年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也能看出，中國區(qū)的營(yíng)業(yè)額占集團(tuán)總營(yíng)業(yè)額的三分之一左右。在艾格總部官網(wǎng)上，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)介紹也都是將中國區(qū)的情況單列出來進(jìn)行分析。

　　2009年3月，73歲的艾格集團(tuán)創(chuàng)始人Pierre Pilchior在上海就曾公開對(duì)媒體表示：“中國服裝市場(chǎng)需求仍然很旺盛，我們會(huì)增加更多投資。”在他心中，“中國市場(chǎng)非常大”。

　　然而，3年之后，中國區(qū)的業(yè)務(wù)開始連續(xù)下滑，集團(tuán)也決定關(guān)閉在中國的部分店鋪以減少虧損。

　　靈魂人物離開

　　對(duì)艾格中國來說，其靈魂人物非法籍華人劉巽坡莫屬。從1995年在中國上海開出第一家店鋪，到2008年離職，在王軍看來，劉巽坡對(duì)艾格在中國曾經(jīng)的輝煌功不可沒。

　　據(jù)王軍介紹，因?yàn)楹桶襁@個(gè)品牌的淵源，1995年劉巽坡拿了這個(gè)品牌來中國做。雖然當(dāng)時(shí)法國總部派了很多專家進(jìn)行指導(dǎo)，涉及產(chǎn)品、零售管理、物流等方面，但劉巽坡仍然屬于靈魂人物。

　　王軍在艾格最鼎盛的時(shí)期加入，供職將近4年，給他最大的感覺是“它是一個(gè)真正的零售公司，很多東西都不會(huì)受外界的影響。”他認(rèn)為這一點(diǎn)和劉巽坡對(duì)艾格發(fā)展方向的把控和對(duì)策略方面的堅(jiān)持是有關(guān)系的。

　　當(dāng)時(shí)艾格的有些策略在行業(yè)里不是完全被認(rèn)同的，比如打折。雖然彼時(shí)整個(gè)市場(chǎng)的情況都不錯(cuò)，但不同區(qū)域的產(chǎn)品在試銷性方面會(huì)受到限制。“上線幾周的產(chǎn)品我們就會(huì)跟蹤關(guān)注，觀察它動(dòng)態(tài)的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，如果達(dá)不到預(yù)期，就會(huì)很快打折處理。”

　　王軍坦承，這樣快速打折的方式對(duì)品牌會(huì)有一定的傷害，但“艾格把整個(gè)供應(yīng)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)都控制得很好，那么在季末的時(shí)候就會(huì)很主動(dòng)。”因此，“那些年從實(shí)際的商業(yè)表現(xiàn)來看，不管是盈利還是季末庫存的數(shù)據(jù)，艾格的商業(yè)表現(xiàn)還都是比較健康的。”

　　除了劉巽坡本人的戰(zhàn)略眼光，王軍更贊賞劉在艾格逐漸培養(yǎng)起來的一個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。據(jù)他回憶，這個(gè)團(tuán)隊(duì)基本都是中國人，“無論是后續(xù)在市場(chǎng)上發(fā)力的產(chǎn)品、物流要求，還是市場(chǎng)推廣和零售終端，都是這個(gè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)揮作用。”王軍認(rèn)為劉巽坡培養(yǎng)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)艾格品牌在中國的發(fā)展至關(guān)重要，也已經(jīng)完全“去法國化”了。

　　經(jīng)過四五年的摸索和調(diào)整，“從1999年之后艾格在中國市場(chǎng)的業(yè)績(jī)開始增長(zhǎng)，到2003年已經(jīng)上了一個(gè)規(guī)模，2003年之后的發(fā)展也比較順利。”王軍說。

　　變化起源于2007年的一次變故，王軍將其稱為“非正常的人事變動(dòng)”。至今媒體上也查不到任何有關(guān)這次事件的報(bào)道，因?yàn)?ldquo;被公關(guān)了”。

　　王軍不方便透露事情具體的細(xì)節(jié)，他只表示，“涉及股權(quán)和管理權(quán)的變動(dòng)，管理層出現(xiàn)一些糾紛，有公仇私怨，還牽扯一些其他公司，非常復(fù)雜。”總之，“對(duì)公司的影響很大。”

　　至今，王軍仍堅(jiān)持認(rèn)為，如果當(dāng)初這件事情“大家都不要從那么私人的角度出發(fā)，那后來艾格在中國的發(fā)展就不會(huì)那么被動(dòng)。”談到這些，他表示遺憾。

　　那次事件最直接的結(jié)果便是劉巽坡的離開。王軍介紹，交接的時(shí)候辦過一個(gè)針對(duì)供應(yīng)商和商場(chǎng)的內(nèi)部發(fā)布會(huì)，他清楚地記得“地點(diǎn)在外灘18號(hào)，總部董事長(zhǎng)還表達(dá)了對(duì)劉巽坡的感謝。”

　　劉巽坡在2008年正式離開，此后中國區(qū)CEO由付辛擔(dān)任。

　　王軍也是在那次人事變動(dòng)中主動(dòng)請(qǐng)辭的，同時(shí)，1995年至1999年劉巽坡培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)中大部分人也選擇了離開。“產(chǎn)品部的人相對(duì)穩(wěn)定一些，但是劉巽坡走后，整個(gè)做事的心態(tài)都不一樣了。”

　　對(duì)于在艾格幾年的工作經(jīng)歷，他表示感激，選擇離開雖然讓他覺得有些可惜，但他并不后悔，“留下來也不會(huì)有好結(jié)果，因?yàn)槟愀淖儾涣四莻€(gè)現(xiàn)狀。”

　　在2007年付辛接手之后，艾格中國區(qū)的業(yè)績(jī)還是有一個(gè)向上發(fā)展的慣性，但去年艾格中國公司“建議”供應(yīng)商支付折扣的事件影響了艾格的品牌，“有的供應(yīng)商就離開了”。

　　在王軍看來，雖然現(xiàn)在的市場(chǎng)不如十年前空間那么大，但事關(guān)公司利益的決定，決策者應(yīng)該看得長(zhǎng)遠(yuǎn)。他認(rèn)為，近幾年，艾格在中國的品牌投入和市場(chǎng)投入還是增加的，但效果并不明顯。

　　錯(cuò)失快時(shí)尚

　　艾格1995年進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，整個(gè)中國的服裝零售行業(yè)還沒有形成規(guī)模和氣候。據(jù)王軍回憶，當(dāng)時(shí)有類似淑女屋的品牌，但沒有一個(gè)絕對(duì)火的服裝品牌。四五年之后，消費(fèi)者增加，整體外部環(huán)境向好，“那時(shí)中國本身服裝品牌選擇也不太多，有幾個(gè)品牌就能發(fā)展得不錯(cuò)。”他認(rèn)為，艾格開始在中國并沒有特別明確的定位，通過幾年的摸索才定位為淑女裝。

　　王軍表示，在他剛加入艾格的時(shí)候，會(huì)比較多地關(guān)注Esprit、Vero Moda、Only、淑女屋等類似品牌在各個(gè)商場(chǎng)銷售額的排名情況，“有時(shí)候它們超過我們，也有可能我們領(lǐng)先。”總之，那時(shí)大家互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“是一個(gè)良性的循環(huán)。”

　　在鞋服行業(yè)獨(dú)立評(píng)論人馬崗眼中，艾格進(jìn)入中國時(shí)代表的是比較正宗的歐美時(shí)裝概念，“在中國市場(chǎng)上這種品牌還有稀缺性。”他對(duì)新金融記者介紹。“但后來比它更有名的國外品牌都進(jìn)入中國，能代替它的品牌越來越多，它的稀缺性就消失了。”

　　2005年前后，ZARA、H&M等國際快時(shí)尚品牌大舉進(jìn)入中國市場(chǎng)。實(shí)際上，劉巽坡對(duì)國際快時(shí)尚品牌的發(fā)力是早有預(yù)料的。

　　“我最早知道ZARA也是他把哈佛的案例翻譯成中文給我們所有高管去看，告訴我們ZARA這個(gè)國際化的品牌做得多么成功。”王軍介紹道。

　　2006年，在上海電視臺(tái)《決策》欄目第七期“ZARA-快速變幻的時(shí)尚”中，劉巽坡和其他三位咨詢公司的專家一起被邀請(qǐng)為嘉賓暢談對(duì)ZARA的看法。當(dāng)時(shí)劉在節(jié)目中表示，“我們公司里面有專人，不停地看法國的雜志，英國的雜志，美國的雜志，網(wǎng)上看所有的信息……”

　　而早在2004年的時(shí)候，“他就已經(jīng)敏銳地感覺到國際上的快時(shí)尚品牌會(huì)發(fā)力中國市場(chǎng)，對(duì)中國的零售業(yè)會(huì)有什么樣的沖擊，未來會(huì)面臨什么樣的挑戰(zhàn)。”王軍說。

　　于是從2004年至2007年，艾格中國已經(jīng)做了些變動(dòng)，在應(yīng)對(duì)快時(shí)尚方面“布了一些局”。具體到“內(nèi)部供應(yīng)鏈、產(chǎn)品以及整體的快速反應(yīng)機(jī)制。”

　　然而，2007年的高層變動(dòng)使得“我們之前做的一些準(zhǔn)備工作都被推翻了，所以并沒有很好地延續(xù)下去。”

　　2012年，當(dāng)艾格中國區(qū)CEO付辛被媒體問到，如何看待艾格這個(gè)品牌的時(shí)候，他如是說：“我認(rèn)為艾格是快時(shí)尚品牌，我理解的快時(shí)尚就是可以給消費(fèi)者提供最快的最新的時(shí)尚產(chǎn)品。我們了解顧客需求，可以以最快的速度提供選擇。”

　　此外，他還指出“我們可以同時(shí)做12個(gè)系列的新品，并以最短的時(shí)間上線，做快時(shí)尚需要整個(gè)公司的快速運(yùn)作，我們是真的快時(shí)尚，因?yàn)槲覀冇羞@樣的內(nèi)部系統(tǒng)可以支持做到這一點(diǎn)。”

　　但是在消費(fèi)者心中，現(xiàn)在的艾格離快時(shí)尚還有一定距離。“艾格不算快時(shí)尚吧，上貨也沒有ZARA那么快，款式也沒那么新穎，以前上大學(xué)的時(shí)候買過，現(xiàn)在逛優(yōu)衣庫、ZARA比較多。”一位80后消費(fèi)者對(duì)新金融記者說。

　　在馬崗看來，目前的艾格并不能和快時(shí)尚畫等號(hào)。“應(yīng)該盡快去迎合現(xiàn)在年輕人的穿著習(xí)慣去做產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷的變化。”

　　重組結(jié)果未知

　　艾格中國區(qū)銷售的下滑是從2013年開始的，其在財(cái)報(bào)中指出，在產(chǎn)品和商業(yè)模式上都遇到困難。對(duì)此，幾個(gè)月前，艾格開始了業(yè)務(wù)重組方案。一方面，集團(tuán)希望通過加速過季商品庫存的清理，降低人員成本和對(duì)營(yíng)銷架構(gòu)進(jìn)行地域化調(diào)整以達(dá)到2014年中國區(qū)收入停止下滑的目標(biāo)。另一方面，零售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品供應(yīng)和銷售通路也成為其在中國業(yè)務(wù)的改革要點(diǎn)。

　　據(jù)了解，艾格上半年已在中國市場(chǎng)關(guān)店88家，同時(shí)在購物中心開設(shè)獨(dú)立門店。此外，艾格的產(chǎn)品設(shè)計(jì)歐美化，并更大規(guī)模地分銷內(nèi)衣系列。

　　對(duì)于未來的調(diào)整方向，艾格指出，未來需要順應(yīng)中國市場(chǎng)的消費(fèi)多樣性，減少折扣率以及在一個(gè)新的品牌平臺(tái)商運(yùn)營(yíng)，這個(gè)平臺(tái)要強(qiáng)調(diào)艾格法國品牌的根基以及適應(yīng)中國消費(fèi)者的品位需求。

　　雖然艾格中國市場(chǎng)第二季度銷售額跌幅已從去年同期的2.2%擴(kuò)大到5.6%，但與一季度的銷售跌幅15.2%相比已有所放緩。艾格集團(tuán)將此歸功于一系列的業(yè)務(wù)重組和改革計(jì)劃。

　　但在馬崗看來，艾格目前關(guān)店等相關(guān)措施能夠解決個(gè)別店鋪業(yè)績(jī)不振帶來的虧損問題，但這并不足以支撐起未來有個(gè)良好健康的發(fā)展，“因?yàn)檎嬲o它壓力的不是一兩個(gè)店鋪，而是整體趨勢(shì)不好以及來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。”

　　對(duì)此，王軍也表示贊同。他認(rèn)為，現(xiàn)在企業(yè)都用關(guān)店、改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方式來進(jìn)行重組或自救，但并不是每個(gè)這么做的企業(yè)都成功了。他坦承，艾格旗下E&Joy品牌的嘗試是有可圈可點(diǎn)的地方，但是“如果整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的決策大方向有問題的話，局部的表現(xiàn)不會(huì)對(duì)整個(gè)公司目前的狀況有太大的幫助。”

　　他對(duì)于目前的重組并不看好，“因?yàn)闆]有從管理層看到核心的改變。”

　　更重要的是，“國內(nèi)市場(chǎng)大趨勢(shì)不太好，行業(yè)本身處于一個(gè)溫和增長(zhǎng)期，這樣的情況下，任何企業(yè)都不會(huì)有太大的機(jī)會(huì)。”因此，馬崗也認(rèn)為，未來艾格如果沒有大的策略來改變現(xiàn)狀的話，短期內(nèi)止跌不太現(xiàn)實(shí)。

　　“要不就轉(zhuǎn)好，要不就往下走加劇惡化，市場(chǎng)最終會(huì)兩極分化。”他說。

　　新金融記者針對(duì)艾格在華的發(fā)展情況，目前業(yè)績(jī)下滑以及未來業(yè)務(wù)改變等相關(guān)問題向艾格方面進(jìn)行了解和核實(shí)，截至記者發(fā)稿時(shí)未得到回復(fù)。