早年閩派服飾(安踏、特步、柒牌、利郎、七匹狼……)通過(明星+央視+高優(yōu)渠道政策+省代、區(qū)代通路模式)迅速占領滲透市場，后又因各緣故，對原合作伙伴(代理商)進行迅速砍伐(筆者另有文《杯酒釋兵權-服飾代理商之殤》)。而現(xiàn)今各大品牌的直營化(直營分公司、直營店)，筆者認為利益多一點，戰(zhàn)略模糊不是一點點。

　　在生意場上能做到雙贏，自然是生意雙方均想追求的，進而能做到多贏那更是錦上添花。筆者一兄長丁先生(代理運作潮裝與休閑品牌)跟筆者曾分享一故事，其早年進入江蘇市場，租賃店鋪而與服飾代理商傳奇人物安踏中和貿(mào)易楊先生認識，通過一個門面危機而化至推力，進而促進多方需求滿足而達到多贏的經(jīng)典案例。故兄長丁先生將中和貿(mào)易楊先生定義為如《笑傲江湖》中的風清揚般的絕頂高手。筆者認為，中和貿(mào)易之所以能在江蘇書寫傳奇，除天時地利人和外，楊先生的四兩撥千金的商業(yè)思路與人脈通路，定是其占據(jù)零售市場高點的戰(zhàn)略高度。

　　思考標簽：戰(zhàn)略 利益

　　處品牌總部的位置，對于全國區(qū)域市場定然有一戰(zhàn)略性規(guī)劃。全國市場廣闊，然人力資源、資金資源是有限的。如何分配此有限資源?

　　從戰(zhàn)略規(guī)劃說起，原則上將全中國市場依據(jù)地理劃分為華北、華中、華南、西北、西南、華東、東北七大板塊或精細至省市級為單位;又依據(jù)其人口密度、經(jīng)濟體量及消費力分割為一線、二線、三線、四線或五線市場;再依據(jù)此城市的商圈氛圍消費力再劃分A類、B類、C類商圈;進而再依據(jù)渠道性質(zhì)劃分：傳統(tǒng)步行街、室內(nèi)SHOPMALL、社區(qū)店、商超、百貨……

　　綜合以上羅列思路，再結合國家統(tǒng)計局的GDP、人口、社會消費品容量、競品分布與銷售現(xiàn)狀等等;契合適當?shù)腟WOT分析，來一個戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)展方向(體量、容量及質(zhì)量)，再爭取匹配需求(人力、物力、財力)。

　　一個初級的渠道規(guī)劃計劃書整體就出來了，筆者早年服務品牌總部，負責區(qū)域市場就經(jīng)常干這事，負責總代，甚至干涉到代理商組織架構如何規(guī)劃設定上。后來去了直營分公司，發(fā)現(xiàn)形而上學、照本宣科的東西是“理想很美好，現(xiàn)實很骨感”。戰(zhàn)略，不結合自身品牌定位、渠道定位，人資現(xiàn)狀……

　　紙上談兵，誤國誤事。

　　思考標簽：規(guī)模 利潤 戰(zhàn)術 套路

　　“戰(zhàn)略”是“目標”(營收目標、利潤目標)的支撐柱。有了戰(zhàn)略、有了目標，那就是要用什么戰(zhàn)術與套路去完成。

　　“攻占區(qū)域、優(yōu)化組織架構、扁平渠道、建立高效團隊!”邏輯清晰，論據(jù)堅挺，“匪”軍宣誓征途。然筆者想起，廈大MBA中心郭霖老師問到的一個問題：作為職業(yè)經(jīng)理人進入一個新興市場，你要規(guī)模還是利潤?那如果你是創(chuàng)業(yè)者，你要規(guī)模還是利潤?同樣一個問題，所處位置不一樣，得到的答案定然不同，為何?

　　說到底，夠不夠職業(yè)化。

　　“匪”軍進城，第一步：布局 戰(zhàn)術

　　如何完成既定目標，有了戰(zhàn)略方針(做戰(zhàn)思想)，那就是戰(zhàn)術布局問題，這套路很多，但新鮮度與創(chuàng)新度不足。大多是，布局核心A類核心商圈，開形象店鋪，立標桿、做樣板、起輻射;要不就毛主席的“農(nóng)村包圍城市”，周邊二類商圈布點，滲透占據(jù)核心。二者之間，做標桿A類商圈銷售流水快在業(yè)績體現(xiàn)上“立竿見影”這是職場人最愿意干的，至于費用、虧損風險倒真心不是考慮的重點范疇，美其名曰“戰(zhàn)略性虧損”。

　　這個套路在2010年之前非常好用，且屢試不爽。七匹狼2007年左右全國大面積投資生活館(失敗);燦坤集團投資IT數(shù)碼城(失敗);KAPPA在挺進中隕落……

　　KAPPA的陳義紅先生憤慨中罵出了一句“在中國，沒有職業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人”。我想李寧先生也有老搭檔陳義紅的怒火，至少勁霸的洪忠信先生對過往是反思的。

　　筆者想起吳曉波先生的《大敗局》與《激蕩三十年》，這服飾圈要好好深掘也是中國改革開放經(jīng)濟編年史非常好看的歷史劇。

　　筆者在《服飾代理商之殤》系列說到，代理商被品牌公司砍伐的幾個原因：

　　1、總代的經(jīng)營規(guī)模與競品的差距，與目標容量的差距過大;

　　2、總代的經(jīng)營思路與總部戰(zhàn)略偏差;

　　3、總代的組織架構轉(zhuǎn)變困難，不思進取迂腐阻礙品牌發(fā)展;

　　4、總代的專注度偏差;

　　5、總代的資金承受能力，抗風險能力及發(fā)展瓶頸突顯。

　　根本之處在于“利益”，這是生意。

　　“匪”軍進城，第二步：人資把控

　　“人”是所有事物發(fā)展的“本”。合理的組織架構，人資支撐為業(yè)務發(fā)展提供保障。

　　對比與原代理商的類“家族化”管理，“匪”軍更顯得職業(yè)化。然鐵打的營盤流水的兵。缺乏人員穩(wěn)定性、一個蘿卜一個坑的崗位職責劃分等等往往造就最大的資源損失。(“匪”軍的管理磨合周期還是頗長的。)

　　筆者一朋友，業(yè)內(nèi)資深HR，談及其獵取人才與企業(yè)實際使用上，常遇到企業(yè)“內(nèi)耗”現(xiàn)象。故職業(yè)人在極度政治化的環(huán)境中被優(yōu)化或自我優(yōu)化。“匪”軍進城最大的風險是人資風險。兵經(jīng)常換，頭也經(jīng)常變。表面看起來的氣勢磅礴進城，然缺乏高亢的穩(wěn)定性。人資是首要高度把控穩(wěn)健的事項。

　　在此筆者想起朋友小伍說到的百麗的企業(yè)文化與員工歸宿感、榮辱觀，是百麗發(fā)展的內(nèi)動力。一個品牌讓從業(yè)者能做到魂牽夢縈，那真的不是所謂的崗位職責書所能定規(guī)的。戰(zhàn)略是指導方針，戰(zhàn)術則是作戰(zhàn)過程中實施謀略，俗稱套路。

　　“匪”軍進城，第三步：業(yè)務發(fā)展。

　　《孫子兵法》里這么一句：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道， 不可不察也。“匪”軍，品牌之前卒，雖知之者多，然深知者甚少。“匪”軍進城定不僅固守江山，而攻城破土才是“匪”性所需。故如何讓業(yè)務營收迅速增長是“匪”軍的軍令狀。

　　占領市場套路無非三者：投放直營迅速占領、或加盟借力發(fā)展、再者用聯(lián)營模式，資源互補亦算借力。若純粹的用“上中下策”來對此評價，倒不一定客觀，具體要契合區(qū)域市場實情布略，有時單一時空認為的下策，恰恰是運作過程中的上上策。

　　只不過“匪”軍在市場運作過程中一定要把控的核心是：財務風險。“匪”軍常以自身的人力、物力、財力、品牌方的強勢妄自尊大，然無財務風險把控與監(jiān)督的業(yè)務發(fā)展，會斷送企業(yè)命脈。

　　筆者經(jīng)常反思，為什么這么多國內(nèi)品牌這么難做到“基業(yè)長青”?是“匪”軍將領高度格局不夠?還是不接地氣?失去其原先企業(yè)發(fā)展的根?

　　“冒進”這個詞說的有些偏激，雖有主心骨的發(fā)展戰(zhàn)略，然沒有強實穩(wěn)健的人力支撐、財務支撐及監(jiān)督自醒檢討機制。成功很渺茫，失敗倒是必然。輝煌幾載，虛實自知。