大店風(fēng)潮

　　大店是迎合消費(fèi)者心理變化的一種形式，人們對(duì)服裝消費(fèi)已經(jīng)不是更多體現(xiàn)在物質(zhì)需求上，而是在精神上，滿足這些精神需求就必須要有一定的空間和氣派。

　　國(guó)際品牌ZARA、H&M、UNIQLO(優(yōu)衣庫(kù))等在中國(guó)開大店并不是什么新鮮事。其實(shí)早在數(shù)年前，國(guó)內(nèi)服裝品牌就已經(jīng)漸開大店之風(fēng)。

　　2005年，國(guó)內(nèi)休閑服巨頭美特斯·邦威早已涉水“大店”，在浙江杭州開出了首家5000平方米的大店，其店面寬敞、氣勢(shì)宏大不說，主要是店內(nèi)產(chǎn)品豐富，有效地提升了品牌形象，一時(shí)為業(yè)內(nèi)人士津津樂道。2007年年底，該品牌在其大本營(yíng)上海的南京西路又開出了10000平方米左右的更大規(guī)模的店鋪，開店面積蒸蒸日上。

　　而在2008年，美邦上市的時(shí)候，公司稱其上市募集資金用于建設(shè)的68家店鋪全部是旗艦店和形象店，其中31家為直營(yíng)旗艦店和直營(yíng)形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性加盟形象店。可見，美邦對(duì)于大店模式的喜愛程度。

　　有業(yè)內(nèi)專家表示，大店不僅能提升品牌整體形象，而且可以促進(jìn)市場(chǎng)拓展，吸引更多的加盟商。另外，大店對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有一種威懾的力量，在推動(dòng)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售上，會(huì)起到不可估量的作用。

　　顯然，看到大店這些優(yōu)勢(shì)的品牌企業(yè)，并不僅僅限于美邦。

　　2007年，男裝品牌七匹狼在資本市場(chǎng)募集了8億元資金用于北京、上海、廣州、西安等地，計(jì)劃發(fā)展20家面積在800平方米以上的“七匹狼男士生活館”。七匹狼渠道中心總監(jiān)趙乃超表示，七匹狼“男士生活館”2006年的整體形勢(shì)很不錯(cuò)，上千平方米的大店很有可能是七匹狼未來的方向。

　　七匹狼董事長(zhǎng)周少雄表示，生活館主要會(huì)集中在大城市，一方面是形象的表現(xiàn)，一方面是模式的探索。生活館需要有人口的密度、消費(fèi)者消費(fèi)能力的支撐。在他看來，大店是迎合消費(fèi)者心理變化的一種形式，人們對(duì)服裝消費(fèi)已經(jīng)不是更多體現(xiàn)在物質(zhì)需求上，而是在精神上，滿足這些精神需求就必須要有一定的空間和氣派。

　　中國(guó)服裝協(xié)會(huì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所常務(wù)副所長(zhǎng)陳國(guó)強(qiáng)也向記者表示，品牌開大店，并不是簡(jiǎn)單地體現(xiàn)產(chǎn)品，更重要的是在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行生活方式的營(yíng)造，讓消費(fèi)者體驗(yàn)。

　　另一著名男裝品牌報(bào)喜鳥對(duì)大店也難掩喜愛。2010年，報(bào)喜鳥集團(tuán)董事長(zhǎng)吳志澤曾向媒體表示，報(bào)喜鳥的策略是“搶直營(yíng)、推系列、開大店”，特別是在大店上面的推廣力度會(huì)較大，公司將重視大店、旗艦店的發(fā)展。

　　報(bào)喜鳥2011年年報(bào)顯示，該公司2011年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入20.28億元，同比增長(zhǎng)61.23%;利潤(rùn)總額4.33億元，同比增長(zhǎng)47.46%;歸屬于母公司的凈利潤(rùn)為3.68億元，同比增長(zhǎng)51.66%。對(duì)此，華創(chuàng)證券公司分析表示，該公司收入和業(yè)績(jī)超預(yù)期，其原因之一就在其渠道擴(kuò)張，公司渠道擴(kuò)張增速在20%左右，提價(jià)在10%左右，且由于公司開大店,面積增長(zhǎng)較多，目前公司大店為133家。

　　2009年，知名設(shè)計(jì)師品牌卡賓(Cabbeen)在福建泉州開出了630平方米旗艦店，共分上下兩層，是一個(gè)集選購(gòu)服飾、交流搭配文化及休閑、朋友聚會(huì)功能于一體的“Cabbeen會(huì)所”。

　　2011年5月23日，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌安踏旗艦店北京首體店開業(yè)，這是除總部形象店外全國(guó)首家也是最大的直營(yíng)旗艦店，總占地面積達(dá)1083平米，屬于安踏的綜合六代店面。其中匯集了包括安踏運(yùn)動(dòng)，生活，童裝等全系產(chǎn)品。該店面著力打造的是“安踏運(yùn)動(dòng)城”的概念，其主要目的在于讓消費(fèi)者在那里看到一件件體育藝術(shù)品，體驗(yàn)運(yùn)動(dòng)給生活帶來的快樂，了解安踏品牌文化。“首體旗艦店對(duì)安踏產(chǎn)品銷售和品牌內(nèi)涵都有著非常重要的意義。”安踏體育用品有限公司品牌總裁鄭捷說。

　　2011年9月28日，雅戈?duì)柋本〇|單旗艦店重裝開業(yè)，這是雅戈?duì)枛|單旗艦店自2002年開業(yè)以來第三次裝修，旗下6個(gè)品牌全部入駐。然而在2010年前后，雅戈?duì)栆呀?jīng)在上海外灘、杭州延安路、西安以及哈爾濱等地，開出了多家超過1000平方米的大型品牌店。

　　但是，大店真有那么好嗎?

　　大店慎行?{page_break}

　　是否開大店，以何種方式來開大店，取決于不同品牌所處發(fā)展階段的實(shí)際情況。畢竟，任何一種模式都不是放之四海而皆準(zhǔn)的。

　　很多品牌旗艦店一般位于繁華商圈，營(yíng)業(yè)面積為數(shù)百平方米甚至上千平方米，裝修豪華、產(chǎn)品豐富齊備，成為展示品牌形象，傳播品牌文化與企業(yè)文化的重要渠道。這些位于繁華商圈的旗艦店，得益于旺盛的人流，往往能提升品牌產(chǎn)品的銷售額。

　　有業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，品牌開設(shè)大店更重要的意義來自于銷售額之外。首先，地產(chǎn)升值比股票期貨更保險(xiǎn);其次，利用各地旗艦店向三級(jí)市場(chǎng)招商有效，看得見的活廣告比電視臺(tái)廣告更具有沖擊力。品牌商業(yè)設(shè)計(jì)鏈專家杜夏認(rèn)為，當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，消費(fèi)者判斷某個(gè)品牌是否具備實(shí)力的依據(jù)很簡(jiǎn)單，就是通過看得見的終端店鋪對(duì)品牌進(jìn)行評(píng)價(jià)。很少有人會(huì)真正通過其他信息渠道去深究品牌實(shí)力究竟是怎樣的。

　　即便如此，也并不代表所有品牌都適合大店模式。是否開大店，以何種方式來開大店，取決于不同品牌所處發(fā)展階段的實(shí)際情況。畢竟，任何一種模式都不是放之四海而皆準(zhǔn)的。

　　最近，有媒體報(bào)道，位于上海繁華商圈南京西路的耐克旗艦店因?yàn)椴豢白饨鹕蠞q關(guān)閉，稍后，國(guó)際化妝品零售業(yè)的翹楚絲芙蘭SEPHORA將成為那里的“新主人”。

　　看來，不僅是國(guó)內(nèi)品牌，即便是國(guó)際大品牌在開店方面，也有著自己的無奈。中國(guó)著名時(shí)尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究專家李凱洛認(rèn)為，大店的弊端是產(chǎn)品開發(fā)的成本很高。服裝品牌只講品牌文化，比如PRADA店里邊可以陳列不超過一百件衣服，而大店一定要求產(chǎn)品齊全。時(shí)尚奢侈品牌面對(duì)20%的消費(fèi)群體，賺取80%的附加值。而大店就不能這么做，要求貨品齊全、準(zhǔn)備大量的款式賣給80%的消費(fèi)群體。其中，產(chǎn)品種類、庫(kù)存管理、貨品周轉(zhuǎn)率、零售技術(shù)管理等各個(gè)方面復(fù)雜多變。萬一協(xié)調(diào)不好就有庫(kù)存擠壓。最關(guān)鍵的是，大店開設(shè)在黃金地段商鋪的高成本造成平效偏低。

　　然而在店鋪?zhàn)饨鸸?jié)節(jié)攀升的今天，品牌要負(fù)擔(dān)大店的租金成本，無疑更是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2011年，安踏門店數(shù)量目標(biāo)由原來的8200家下調(diào)到7800~8000家。安踏集團(tuán)副總裁張濤接受媒體采訪時(shí)曾坦言，開店速度放緩有策略的原因，更是因?yàn)樽饨鹕蠞q的壓力。

　　“很多旗艦店基本都是在虧本運(yùn)營(yíng)。”福建泉州一家體育品牌的代理商陳湘江算過一筆賬：目前開在二、三線城市商業(yè)街上的專賣店，一平方米的租金一般在500~800元，假設(shè)面積是300平方米，一年的房租就在200萬~300萬元，很多專賣店一年的銷售額也就只能做到幾百萬元，除去人工、稅收、水電等費(fèi)用，利潤(rùn)所剩無幾。

　　曾經(jīng)頗為青睞大店模式的七匹狼，就懂得平衡開大店的時(shí)機(jī)和技巧。2007年至2008年期間，基于品牌發(fā)展的需要，七匹狼出臺(tái)了一些鼓勵(lì)開大店開強(qiáng)店的政策，結(jié)果金融危機(jī)后，受困于高租金和高成本的煩擾。周少雄坦誠(chéng)，原材料成本提升較快，金融危機(jī)又給七匹狼渠道發(fā)展造成了很大壓力，因此放慢了規(guī)?；臄U(kuò)張。在渠道擴(kuò)張方面，七匹狼將之前進(jìn)行的“擴(kuò)大店鋪計(jì)劃”在2009年緩行。

　　同時(shí)，市場(chǎng)低迷時(shí)，七匹狼對(duì)“大客戶制度”和“生活館推進(jìn)制度”都采用了延緩的策略。因?yàn)?ldquo;生活館制度”需要租用大面積的地段，而高昂的租金、建設(shè)設(shè)計(jì)費(fèi)用及其他費(fèi)用則會(huì)成為一筆不小的支出。因此，七匹狼沒有盲目擴(kuò)大生活館經(jīng)營(yíng)范圍，運(yùn)用延緩策略來應(yīng)對(duì)較為停滯的大環(huán)境。

　　當(dāng)然，除去租金等方面的考驗(yàn)，大店還在其他方面對(duì)品牌有更高的要求。比如，對(duì)于大店的管理。相比普通店鋪，大店的管理系統(tǒng)更為復(fù)雜，其店鋪的運(yùn)營(yíng)體系、人員的目標(biāo)管理和激勵(lì)體系、貨品的數(shù)據(jù)分析體系、服務(wù)的推動(dòng)體系都不同于一般店鋪。另外，大店對(duì)產(chǎn)品的數(shù)量、主題、系列等方面也不同于普通店鋪。如果一個(gè)店鋪面積達(dá)到了幾千平方米，品牌如何突出其主題，如何展現(xiàn)系列性，能否有足夠豐富的產(chǎn)品，這些不僅在店面上對(duì)品牌提出了一定要求，而且對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的挑戰(zhàn)不小。說到底，大店考驗(yàn)的是品牌的綜合營(yíng)運(yùn)能力。

　　無論是美邦關(guān)閉旗艦店，還是耐克關(guān)閉旗艦店，其實(shí)反映出的并不是大店模式自身的優(yōu)劣。模式并沒有好壞之分，關(guān)鍵在于品牌企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況做出適合品牌發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

　　正如歐迪芬國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)王文宗所言：“開大店并不是品牌唯一的發(fā)展模式。把自己的特色做出來，會(huì)比一味要求開大店來得有意義。”在王文宗看來，開大店雖然能展現(xiàn)品牌氣勢(shì)，但卻會(huì)相應(yīng)增加運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。“前期投入了較多的租金等成本，后期如果經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，想收回都來不及了。品牌做大做強(qiáng)的心態(tài)本身并沒有錯(cuò)，但我倒是覺得把自己的特色做出來，比一味要求開大店來得更加有意義。”

　　陳國(guó)強(qiáng)表示，大店的運(yùn)作并不簡(jiǎn)單，大店的背后更是涉及包括產(chǎn)品供應(yīng)、物流、金融等在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈問題。如果一個(gè)品牌的產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)沒有建好，開出的大店必然支撐不了。而對(duì)于美邦關(guān)閉旗艦店，陳國(guó)強(qiáng)認(rèn)為并不是大店模式的失敗。

　　另外值得一提的是，大店的出現(xiàn)本是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。隨著時(shí)代的發(fā)展，如今的大店如果仍是停留在通過視覺沖擊去吸引消費(fèi)者的層面上，不免進(jìn)入到一個(gè)死胡同。如何提高大店的單店盈利能力、優(yōu)化服務(wù)、進(jìn)行精細(xì)化管理，才是品牌應(yīng)該琢磨之道。畢竟，花了那么大的人力物力財(cái)力投入，卻不能帶來一定的收益，怎么說都是一件讓人糾結(jié)和遺憾的事情。