幾個門戶互聯(lián)網(wǎng)，如今資本與電子商務(wù)(以下簡稱“電商”)火爆異常，她也有心試水，派人仔細(xì)論證案子，沒過多久便有了結(jié)論，這個聽上去很有“錢景”的事，實則風(fēng)險巨大，單是關(guān)稅，就可能搞到血本無歸。

　　這個小案例，大致反映出創(chuàng)業(yè)者、投資人躍躍欲試的心態(tài)。2010年，電商上演了太多故事，公開披露的投融資案42起，其中風(fēng)投項目35起，總金額5.5億美元，最給力的當(dāng)屬京東商城，第三輪融資總額遠(yuǎn)超過5億美元，羨慕之余也有人解讀為，又有新風(fēng)投被綁架了。有何隱喻?我們稍后再論。

　　有錢的京東，開始跑馬圈地，為了做大規(guī)模，不惜挑起價格戰(zhàn)，甚至賠錢賺吆喝。借高估值之勢，當(dāng)當(dāng)?shù)顷懠~交所融資2億美元，CEO李國慶卻痛罵摩根壓低發(fā)行價，馬云籌千億元建物流倉儲平臺??如今提起電商，99%的明白人都說，泡沫化很嚴(yán)重，馬云、劉強東等大佬更放言，兩年內(nèi)這個泡泡定會破裂。但還是不斷有人扎進來創(chuàng)業(yè)，不斷有資本進入。

　　“玩家多，錢多，成本高，估值高。”京東商城前首席分析師、總裁助理劉爽對記者說，他離職不久，離職時京東風(fēng)頭正勁，很多朋友勸他等幾年再走，但他去意已決，唯有創(chuàng)業(yè)能誘惑得了他。盡管，他也認(rèn)同泡沫化嚴(yán)重的說法。波士頓咨詢公司董事經(jīng)理周園也持同樣觀點，她認(rèn)為，國內(nèi)有2.5萬家電商，競爭同質(zhì)化加劇，京東、淘寶商城、當(dāng)當(dāng)、卓越等向相同領(lǐng)域擴張，戰(zhàn)略趨同，并且都還沒有盈利。

　　“電商行業(yè)整體水平低下，運營效率和盈利能力低，高水平人才極度稀缺，支持體系不能匹配電商發(fā)展速度，譬如物流問題。熱錢多，投資盲目，競爭無序，加速產(chǎn)業(yè)環(huán)境惡化。”胡桃夾子商城創(chuàng)始人及總裁李墨林提醒：“電商企業(yè)需要做好過冬準(zhǔn)備，苦練內(nèi)?功。”

　　現(xiàn)今，電商大局未定，只要泡沫未破，誰都有機會。拿團購來說，一年內(nèi)冒出幾百家，與幾年前的視頻網(wǎng)站極其相似，今天的視頻網(wǎng)站，格局基本確定，能夠活下來的就那么幾家，也就幾十分之一。過去即未來，綜合平臺型電商，能活下來的也許只有兩三家，垂直領(lǐng)域也是，每個細(xì)分領(lǐng)域，最終能活下來的也就幾家。

　　假如兩年內(nèi)泡沫破裂，電商企業(yè)如何自處?

　　要規(guī)模不要利潤?

　　資本是興奮劑，風(fēng)投大量注資加速了泡沫，拿到錢的電商企業(yè)，紛紛開始跑馬圈地，顧不上精耕細(xì)作。在B2C領(lǐng)域，要規(guī)模，還是要利潤，是兩難的選擇。絕大多數(shù)電商企業(yè)都選擇擴張，放棄短期利潤，他們也常說，只要我停止擴張，馬上就能盈利。但盈利這事兒，并非他們說的那么簡單。

　　在最擅長的3C之外，京東觸角伸向各個領(lǐng)域，首先降價20%挑起圖書大戰(zhàn)，當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等卷入其中，當(dāng)當(dāng)以4000萬元促銷回應(yīng)，同日，京東再推8000萬元促銷。之后，京東又?jǐn)U大到家電領(lǐng)域，逼得國美和蘇寧欲聯(lián)合封殺之，未來進入服裝領(lǐng)域，還將與凡客誠品競爭。凡客誠品CEO陳年認(rèn)為，京東和當(dāng)當(dāng)必有一場生死戰(zhàn)，這是早晚的事。與國美、蘇寧爭地盤，京東有些自不量力。論與供應(yīng)商的談判能力，京東難與兩巨頭相提并論。記者曾特意比較過，同一款家電產(chǎn)品，國美蘇寧網(wǎng)上商城的價格，比京東更便宜。

　　一位業(yè)內(nèi)人士私下透露，不少電商企業(yè)為了吸引流量、搶占市場份額，證明自己的價格最便宜，不惜虧本來收買消費者。他認(rèn)為，京東很可能就是個大泡泡。早些時候，京東商城CEO劉強東說過，京東銷售額到40億元即可盈利，現(xiàn)在已過百億元了，京東仍處在虧損狀態(tài)，劉繼而又說道，達到500億元規(guī)模，京東才是“相對安全”的。言外之意，京東還要不斷投資。

　　其實，虧損也很好解釋，投資性虧損，建物流倉儲基地，是戰(zhàn)略性的。“不只是京東，搜狐、新浪、網(wǎng)易上市之前，其實都是有財務(wù)虧損的。但只要能夠達到你的戰(zhàn)略目的、訴求，那么將來會有無數(shù)倍的回報。”劉強東說。電商企業(yè)規(guī)模越大，現(xiàn)金流、庫存周轉(zhuǎn)、對供應(yīng)商談判能力，會達到安全臨界點。

　　團購興起后，人們看到了電商的另一大好處—短時間內(nèi)，形成巨大的銷量。據(jù)稱，mr.ing在4小時內(nèi)賣出了7888雙鞋。有時，為巨大銷量而付出的成本也是巨大的;快速形成的龐大銷量，也暴露出配套服務(wù)不健全的問題。我們會在后面進行闡述。

　　李墨林認(rèn)為，電商這個行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈很長，鏈條上各環(huán)節(jié)配套發(fā)展才能健康，木桶效應(yīng)是這個行業(yè)特征的很好寫照，如果某一點很長，那它就是泡沫。知名電商外包企業(yè)長興信達的發(fā)展思路，是以利潤為先，其創(chuàng)立10多年，從未引入過任何投資，目前年營業(yè)額四五億元，長興信達董事長劉磊坦陳，公司規(guī)模雖然沒有快速增長，但整體很健康，在電商外包領(lǐng)域，長興的競爭力非常強，更注重內(nèi)功修煉。

　　成本高 利潤低

　　風(fēng)投大量注資，拉高了電商運營的整體成本，特別是人才和推廣費用不斷上升，抬高了中小電商企業(yè)進入的門檻。業(yè)內(nèi)人士稱，與傳統(tǒng)銷售渠道相比，電商并不便宜?？崧邮且患覂和揖咂髽I(yè)，董事長楊濤與記者相熟，這家公司創(chuàng)立時間不長，早期拓展渠道，主要靠加盟和自營專賣店，由于資金不多，發(fā)展速度受限。一年多前，楊濤開始關(guān)注電商，也動過自建的念頭，但核算下來，這個投入也高得驚人。

　　本質(zhì)上，電商每做成一筆訂單，背后都要有流量支持，有流量才有銷量，這和傳統(tǒng)零售客流量是一樣的道理。相比之下，網(wǎng)上流量要比實體店客流量來得更加容易。實體店面靠位置、地段，也就是拿租金換好位置，好位置保證好客流量，電商也一樣，靠大量推廣費用來換取流量—這個成本不比線下的低。區(qū)別在于，實體店面積有限，容不下太多人，而網(wǎng)站無限。

　　過去常說電商零庫存，現(xiàn)在這個庫存絕不比實體店面低，甚至要高。京東掀起圖書價格戰(zhàn)時，據(jù)說庫存有20萬冊，但仍有很多書買不到。劉強東解釋稱：這只能說我們最初對書的銷量預(yù)期太低，也就是說，實際銷量五倍于我們當(dāng)初的預(yù)期，導(dǎo)致備庫不足。那段時間每天都在瘋狂地備庫。

　　人力不足、人力成本越來越高，幾乎是所有電商企業(yè)的困惑。特別是運營和推廣人才，這類人絕不是大學(xué)培養(yǎng)出來的，經(jīng)驗都是摸爬滾打積累出來的。譬如劉爽，在京東有非常優(yōu)厚待遇，仍然堅持創(chuàng)業(yè)。

　　電商利潤較低，一般靠規(guī)模和量來彌補。數(shù)碼家電等標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，利潤率很低，消費者在網(wǎng)上比價很容易，誰低買誰的。而很難比價的商品，比如衣服、鞋、包等，會保持較高毛利，靠毛利做廣告。

　　派代網(wǎng)的一位網(wǎng)友算過一筆賬，以某品牌在淘寶推出的一款新鞋為例，4小時內(nèi)，共賣出5000雙，據(jù)他稱，這個龐大銷量，是投入巨額廣告費換來的。當(dāng)天，該品牌至少在淘寶四個位置做了廣告，首頁焦點圖、首頁一屏banner、三屏banne，還有一個類目搜索側(cè)邊欄，粗略算下，廣告費大概20萬元(數(shù)額未必完全準(zhǔn)確)。

　　若一雙鞋按99元秒殺價來算，也就50萬銷售額。算下利潤，若保證不虧本，這雙鞋的成本不能高于60元，否則就虧大了，這個算法還不包括物流、倉儲等其他費用。當(dāng)然，這種廣告投入也提升了品牌影響力，為潛在銷售機會打好基礎(chǔ)。

　　當(dāng)年紅極一時的PPG最后因資金鏈斷裂倒閉，主要問題就是巨額廣告費和產(chǎn)品質(zhì)量，雖然銷量非常大，但卻不可持續(xù)。為規(guī)?；艞壚麧櫍瑧?zhàn)略上并沒錯，但風(fēng)險巨大，若能一直有錢投入，就能活得很好，一旦資金鏈斷裂，可能立刻就會倒閉。盡管都認(rèn)可電商的發(fā)展前景，各電商企業(yè)都很想上市，但拿出財務(wù)報表，估計都不會太好看。

　　同質(zhì)化 競爭惡化

　　在電商的很多細(xì)分領(lǐng)域，同質(zhì)化日益加劇，比如珠寶、家居、團購等等。2010年，幾大平臺型B2C電商企業(yè)拉開的價格大戰(zhàn)，是一次集中的爆發(fā)。不管京東攪局也好，當(dāng)當(dāng)自大也好，或是卓越亞馬遜充當(dāng)炮灰也好，這場圖書價格大戰(zhàn)對整個行業(yè)健康發(fā)展有害無益。

　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在電商市場發(fā)展前半階段，廠商選擇價格戰(zhàn)，更多的動機是圈地，搶占市場份額，用這種競爭方式尚可理解。但在中后期，廠商應(yīng)逐步淡化價格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向注重服務(wù)等其他方面的競爭。

　　風(fēng)投后續(xù)投資持續(xù)度，決定B2C行業(yè)走向。未來的競爭會全面加劇，缺乏競爭力的企業(yè)將被淘汰，如同2010年的千尋和米粒商城。退出的原因都在于資金鏈斷裂、商業(yè)模式不清晰、領(lǐng)先廠商的壓迫式競爭，以及外部政策風(fēng)險影響(實名制、牌照、關(guān)稅)等。電商模式對資金的需求較高，對供應(yīng)鏈管理能力的考驗也很嚴(yán)格。

　　投資熱潮讓很多廠商爭先恐后地投入進來，然而后期的投入是否堅定，以及是否能夠保證對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的控制，將影響電商企業(yè)未來的走向。“電商企業(yè)應(yīng)該冷靜面對熱潮，思考并建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢， 實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施、流程和管理的提升，為長期增長和繁榮打好基礎(chǔ)。”周園說。