國際財務管理協會中國總部針對中國企業(yè)財務管理現狀的調查顯示，中國大部分企業(yè)對于財務管理的重要性及其所應發(fā)揮的作用認識不足。在相當數量的企業(yè)中，財務管理部門僅僅被視作服務性部門，企業(yè)決策層和財務部門負責人對市場經濟中企業(yè)財務管理普遍缺乏深刻的認識。

　　其中，中國75%以上的大中型企業(yè)的財務管理團隊仍在履行傳統(tǒng)財務管理的最基本職能，財務管理工作大多停留在記賬、會計核算等被動執(zhí)行活動層面。

　　嚴峻的經濟環(huán)境和落后的發(fā)展狀況，要求中國企業(yè)對傳統(tǒng)的財務管理進行變革。通過變革，傳統(tǒng)的財務管理職能將逐漸弱化，而參與決策、監(jiān)控風險、創(chuàng)造價值將逐漸成為企業(yè)財務管理的主要職能。

　　無獨有偶。前程無憂(NASDAQ：JOBS)和ACCA聯合開展的《經濟危機下中國財會人才就業(yè)狀況調查》報告顯示，現金吃緊將促使雇主要求財會人員加快角色轉變——必須從擅長數字運算的“管家”角色提升為企業(yè)經營管理的專家。而參加調查的財會人員們普遍感受到了控制成本和緊縮預算帶來的職業(yè)壓力。在365家雇主中，絕大多數把“成本控制”和“緊縮預算”作為維持運營的主要手段。它們要求財務部門率先根據成本和投資的變化采取行動，制定可行的應變計劃。

　　與此同時，65%的雇主認為，財會人員應該對企業(yè)目前的經營局面負有責任，至少他們應該從現金流的變化洞察到市場的變化，給管理者以提醒。

　　職能不提升，角色不轉變，無疑將換人。

　　原有的財務管理框架同樣需要進化。

　　貝爾斯登、美林證券和雷曼兄弟，華爾街五大金融機構之三，相繼倒閉。在這種混亂的狀況下，如何穩(wěn)定財務，成為各集團型企業(yè)及其母子公司關注的話題。

　　而構建集權式財務管理的模式，是一種不錯的選擇。有CFO提示道，集團企業(yè)原有的財務組織框架應打破，例如采用“七大中心”的模式。

　　1。投資管理中心。集團母子公司的投資應納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。金融危機下，母公司更應加強對自身以及子公司投資項目的管控，放棄收益少而慢、占用資金大的項目，以期盡快回籠資金。

　　2。融資管理中心。母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責包括：重大融資事項的方案制定、檢查和監(jiān)督;監(jiān)控集團資產負債率和借款風險;匯總編制全集團融資活動的現金流量預算;實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化等。

　　3。資金結算中心。資金結算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，包括統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調劑集團內的資金余缺，審核子公司對外付款定額、預算外付款及內部貸款申請，控制全集團流動資金存量和應收賬款總量等。

　　4. 資本運營監(jiān)控中心。集團領導層應充分行使集團資本變動及資本經營活動的決策權，由資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經營活動。

　　5. 稅費管理中心。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。

　　6. 財務預算控制中心。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內容包括：匯總編制全集團財務預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程及情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議等。

　　7. 財務會計管理中心。具體工作除了制定集團子公司統(tǒng)一的財務與會計制度及政策、檢查監(jiān)督集團內部各單位的財務會計工作外，還要統(tǒng)一管理集團財務部下派財務人員、加強集團會計電算化網絡系統(tǒng)的建設。此外，應建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經營情況和財務狀況。

　　如此，集團企業(yè)CFO原先下轄的七個部門經理或將人隨事動。