1、品牌發(fā)展路線:未來大眾和高端消費將兩極分化,小眾個性化歸于設計師品牌,越接近目標消費者的企業(yè)越能持續(xù)增長。

　　中國服飾消費還處于比較低的水平。國外發(fā)達國家數(shù)據(jù)表明,中國服飾消費還處于比較低的水平,美國人每年平均服飾消費900美元,可以買62件衣服,均價15美元左右;日本人平均每周購買1件,每年也要消費50多件。中國目前最大的服裝企業(yè)規(guī)模也不到200億,單品牌規(guī)模就更小,未來將產(chǎn)生1000億規(guī)模的服裝企業(yè)。

　　未來大眾和高端消費將兩極分化,小眾個性化歸于設計師品牌。現(xiàn)在很多國內企業(yè)都在模仿國際快時尚品牌,但部分企業(yè)模仿的方式不對,既要學習Zara的時尚款,又要學習Uniqlo的基本款,這太難了。

　　零售業(yè)的本質是消費者,不是設計師和企業(yè)老板,零售商的本質是店鋪。維持和發(fā)展一個品牌,必須圍繞目標消費者,以產(chǎn)品為中心。圍繞大眾消費者的主要是淘品牌、休閑品牌以及體育品牌等,圍繞中高端及高端消費者的主要是中高端男女裝品牌及奢侈品,未來大眾和高端消費將兩極分化,小眾個性化歸于設計師品牌。消費者大多對價格最忠誠,價格、賣場、款式越接近消費者的企業(yè),越能持續(xù)增長。

　　2、模式創(chuàng)新的方向-SPA模式和低定價、低庫存及高周轉。

　　SPA是國外主流模式。福建很多服裝企業(yè)表示,要采取店長訂貨制度,但如果僅僅是訂貨制度層面的改變,效果可能還不明顯,還需要運作模式的相應轉變,目前國內運作的比較好的模式是直營化管理的特許加盟模式。國外流行的是SPA模式(自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式),Zara、Uniqlo、H&M及Gap等企業(yè)都實行此模式,SPA模式強調從產(chǎn)品供應到終端零售的快速反應和標準化運營,核心是店鋪管理,包括標準化建設、銷售人員和現(xiàn)金流、產(chǎn)品和銷售進展等方面。

　　未來模式創(chuàng)新的方向是低定價、低庫存和高周轉。傳統(tǒng)服裝企業(yè)平均平效大概1.5萬/年,過去十年增長很少,終端店鋪每個月周轉1次就很不錯了,以前的增長主要來自新開店和漲價等比較粗放的方式,并不注重對店鋪和產(chǎn)品的精細化管理,這就導致2012年之前大多數(shù)服裝企業(yè)呈“高定價、高庫存、低周轉、低平效”的財務表現(xiàn)。而未來的模式是“低定價、低庫存、高周轉、高平效”,對于服裝企業(yè)而言,追求毛利才是核心,而不是單純地漲價,并通過高周轉來降低庫存風險,國外企業(yè)對庫存風險的管理非常嚴格,第一年就計提70%的減值,第二年計提100%。

　　3、精細化零售管理是實體店改進的重要方向,并且離不開店鋪管理、產(chǎn)品管理、大數(shù)據(jù)運營及相應的組織架構等多方面的支持

　　對于服裝這樣需要體驗的產(chǎn)品,純線上發(fā)展是走不通的,并且,傳統(tǒng)服裝企業(yè)還是有發(fā)展空間的,Uniqlo等品牌未來發(fā)展重心還是在于實體店。只是與過去相比,在行業(yè)增長模式轉型背景下,精細化零售管理顯得越來越重要。

　　大數(shù)據(jù)方面包括顧客、流量、貨品及區(qū)域等方面的分析,其中,顧客分析重點包括年齡、性別、客單價、回頭率等,對顧客群的分析,有助于厘清產(chǎn)品企劃和整盤貨的概念;流量分析包括人流量和業(yè)務流量兩方面,涉及店鋪工作安排、公司時間安排、貨品物流安排、營銷安排等;貨品分析包括綜合動銷率、分品類綜合動銷率等,涉及不同顏色、價格、碼數(shù)、面料等不同細分品類,這是下一年度產(chǎn)品企劃的依據(jù);區(qū)域分析包括不同的片區(qū)、不同類型的店鋪、以及店鋪里的不同位置等方面,以便對店鋪和產(chǎn)品布局進行調整。此外,精細化管理還需要垂直管理的組織構架的支持,這種組織構架有利于產(chǎn)品和信息的快速流通,提高快速反應的能力。