本土零售的逆襲之路離不開線上業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，而對商超零售來說，從線上攻線下，扭轉(zhuǎn)補貼虧損也成為本土零售企業(yè)必須面臨的問題。

伴隨著智能手機和互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，人們的生活方式和購買方式都發(fā)生了巨大改變。以往推車去大賣場采購，現(xiàn)在越來越多的人轉(zhuǎn)變?yōu)閯觿邮謾C下單送貨到家。外資零售在這場變革中，未能適時洞察本土商業(yè)環(huán)境的變化成為“敗走”的病因。

另一方面，隨著消費需求的持續(xù)增長、消費結(jié)構(gòu)的加快升級，中國經(jīng)濟正步入消費主導(dǎo)的新發(fā)展階段。消費者的要求不僅僅是“低價”、“便捷”，還呈現(xiàn)出需求個性化、場景多元化、價值參與化的趨勢。電商入局的商超零售之爭，前期“燒錢”難以避免，而資本退潮之后，回歸零售本源，實現(xiàn)精細(xì)化運作才能為本土零售長遠(yuǎn)發(fā)展提供保證。

線上流量紅利見底已經(jīng)成為趨勢，尤其在一、二線城市，越來越多的線下商機凸顯，而作為中國新零售的發(fā)起者和倡導(dǎo)者的眾多互聯(lián)網(wǎng)巨頭們也紛紛入局線下零售，以搶灘未來零售風(fēng)口。

零售本質(zhì)關(guān)注的問題仍然是效率和效益，而帶來的結(jié)果就是成本和收益。在以外資大賣場為主流代表的零售時代，零售商通過從供應(yīng)商處取得的價格差，通過通道費用的模式得到收益。而在新零售時代，阿里首先做出革新，通過同供應(yīng)商合作，共同挖掘價值進(jìn)行分享，使得供應(yīng)商原本18-24個月的產(chǎn)品開發(fā)周期，可以縮短到3-6個月。幫助供應(yīng)商找到合適的新品，賦予供應(yīng)商價值。

隨著未來零售業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如何將精細(xì)化運作發(fā)揮到極致，告別“補貼大戰(zhàn)”，形成成熟的零售運營體系成為無論是外資零售還是國內(nèi)零售企業(yè)都需要思考的關(guān)鍵。

對于零售商來說，本質(zhì)上它是一個二傳手，本身并不生產(chǎn)商品。有了電商之后，二傳手的價值逐漸淡化，從物流式的二傳手轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值的二傳手，在顧客和生產(chǎn)商之間挖掘出屬于零售商的價值，成為未來零售轉(zhuǎn)變的內(nèi)核。