實(shí)際上，我們在幫助企業(yè)確定業(yè)績考核指標(biāo)的時候，都會先對客戶進(jìn)行戰(zhàn)略梳理。戰(zhàn)略梳理的過程中，要先確定公司的發(fā)展目標(biāo)。而戰(zhàn)略梳理的真正目的是尋找到支撐這些目標(biāo)的公司內(nèi)部核心能力。以這家企業(yè)為例，僅僅給員工一系列數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如合同額、回款額等，并不能帶給員工行動上的指引。而企業(yè)真正獲得客戶青睞的原因是客戶服務(wù)水平、專有的技術(shù)能力的運(yùn)用與增長等。這些指標(biāo)員工不知道也不重視，白白浪費(fèi)了公司原本的優(yōu)勢，使得員工甚至?xí)ǔ杀緛碣徺I業(yè)績。這樣的做法就完全違背了公司發(fā)展的初衷。

　　針對A企業(yè)的現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，重點(diǎn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)公司基于未來的發(fā)展所確定的商業(yè)模式。在這個商業(yè)模式中，主要的構(gòu)成包括基于企業(yè)價值鏈的盈利模式、客戶價值主張以及與之相適應(yīng)的關(guān)鍵能力。那么公司在發(fā)展過程中就是要針對這些內(nèi)容提出自己的業(yè)績目標(biāo)。

　　從客戶價值主張的角度看，在實(shí)際操作中體現(xiàn)在客戶選擇產(chǎn)品或服務(wù)時的幾項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，例如客戶在采購產(chǎn)品時主要關(guān)注的有質(zhì)量、售后服務(wù)、價格、品牌等方面，那么客戶在選擇供應(yīng)商時也將從這幾個方面進(jìn)行考察。所以我們需要厘清，區(qū)別于競爭對手的地方究竟是什么?如何做才能滿足更多的目標(biāo)客戶的需求?而為了這個獨(dú)特的價值主張，我們究竟積累了什么樣的能力使得客戶能夠得到不斷的滿足?

　　過去，這家公司的員工大多不知道自己的目標(biāo)客戶是誰以及他們因?yàn)槭裁葱枰覀儭Ｔ谖蛻舻倪^程中都在使用非正常的手段，比如靠關(guān)系、靠一些不太合法的商業(yè)手段等等，而這些手段都是與企業(yè)的核心能力無關(guān)的、別人也可以采用的。在這樣的競爭手段下，企業(yè)根本沒有真正意義的優(yōu)勢可言。也就是說，當(dāng)我們采用這些手段將客戶吸引過來之后，很快就會有競爭對手用同樣的手段“撬走”客戶。同時，這些做法，也將客戶市場引向了錯誤的方向。

　　事實(shí)上，A企業(yè)在長久的發(fā)展過程中，繼承和發(fā)展了一系列領(lǐng)先的專有技術(shù)，正是這些技術(shù)構(gòu)成了企業(yè)不可復(fù)制的客戶價值主張。而競爭對手已經(jīng)意識到了，并且不斷地用豐厚的待遇挖走A企業(yè)的這類技術(shù)人員，反倒是企業(yè)內(nèi)部并沒有真正意識到這個問題。

　　我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，以前空洞的業(yè)績指標(biāo)，與A企業(yè)突出的專有技術(shù)能力缺乏相關(guān)性，公司管理者制訂的內(nèi)部流程以及業(yè)績導(dǎo)向沒有強(qiáng)調(diào)“核心力”的維持與提升，白白浪費(fèi)了自己的優(yōu)勢。

　　因此，我們認(rèn)為：不僅要保持和提升突出的技術(shù)能力，使得這個區(qū)別于競爭對手的優(yōu)勢成為客戶選擇的一個重要理由，并且需要不斷根據(jù)客戶需求的提升改造A企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)流程，才能夠讓這些客戶緊緊圍繞在企業(yè)周圍，才能夠讓更多相似的客戶尋找A企業(yè)作為供應(yīng)商。

　　想要走出績效激勵失效的瓶頸，要明白，業(yè)績管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事決策，最重要的目標(biāo)是保證員工的努力方向與公司的戰(zhàn)略保持一致。只有將業(yè)績管理指標(biāo)變成了行動的方向與指引，才能夠使員工朝向我們的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，才能夠成為真正擁有激勵作用的機(jī)制。