業(yè)內(nèi)對于蘋果接班人話題的熱議，讓人們明白基業(yè)長青不是一個人的努力，而是智慧的持續(xù)。

　　在中國，第一代創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家多是上世紀(jì)四五十年代出生，如今已經(jīng)接近退休年齡，關(guān)于接班人的問題，正被提上日程。

　　喬布斯現(xiàn)象

　　“人們在煩悶、浮躁的時間和空間里無所適從，他平靜地創(chuàng)造了讓人們眼前一亮、立刻想擁有的 ‘玩意’，個性魅力無窮。喬布斯推動了世界。” 北京大學(xué)民營研究院企業(yè)家研究中心主任王育琨不掩飾他對喬布斯的崇拜。

　　2011年1月17日，史蒂夫·喬布斯向5萬名蘋果員工發(fā)出內(nèi)部郵件，宣布因病再次休假，將蘋果的日常管理移交給首席運營官蒂姆·庫克接管。與2004年和2009年的病休不同，此次喬布斯的“病假”并沒有給出明確的歸期。在郵件中，喬布斯只是說“我很想盡快早點回來”。

　　這個消息一度令蘋果公司損失慘重：郵件公布當(dāng)晚，蘋果股價大跌。

　　北京時間3月3日，喬布斯出席了在舊金山召開的產(chǎn)品發(fā)布會，這是喬布斯自今年1月病休以來首次出現(xiàn)在公眾面前。據(jù)悉，喬布斯登上發(fā)布會講臺后，蘋果公司股價立即上漲了4.63美元，達到353.94美元，隨后小幅回落至352.77美元。

　　人們喜歡猜測，如果蘋果公司失去喬布斯，還能不能繼續(xù)統(tǒng)領(lǐng)江湖？《管理學(xué)家》雜志CEO兼執(zhí)行主編慕云五說，“這個問題很難給出判斷，因為即便喬布斯永掌蘋果，這個問題依然沒有答案，影響一個公司前景的因素實在是太多了。”

　　關(guān)于喬布斯的“神話”有兩個：一是創(chuàng)建蘋果公司，開啟了個人電腦時代；另一個是回歸蘋果，拯救蘋果。

　　但我們要仔細分析這個過程。他1985年離開蘋果時，公司實際上已經(jīng)出現(xiàn)了重大的問題，這個問題主要是由他造成的。1981年IBM進入個人電腦領(lǐng)域之后，由于錯誤的戰(zhàn)略和一意孤行，蘋果電腦的市場份額不斷下滑。他在那個時期犯的“三宗罪”：拒絕其他公司仿造蘋果電腦；產(chǎn)品研發(fā)缺乏內(nèi)在關(guān)聯(lián)；脫離市場的定價機制。蘋果在上世紀(jì)90年代后期復(fù)興，重歸蘋果的喬布斯沒有再堅持上述三條。同樣是做產(chǎn)品，蘋果這次成功了。在他離開蘋果的12年間，連續(xù)三任黯然離任的CEO（斯高利、斯平德勒、阿梅里奧）其實是在替他彌補錯誤，把蘋果這個大船維持下去，并且使銷售額增長了七倍。在蘋果最困難的時候，是阿梅里奧頂住了壓力。否則，喬布斯根本沒有復(fù)興的機會。

　　蘋果創(chuàng)新力能否延續(xù)？

　　無疑，喬布斯的亮相，是件值得高興的事情。人們相信，有他在，這個世界會變得極其有趣。

　　“我為這款產(chǎn)品付出了很多，我不想錯過這次發(fā)布會。2011年，每人都會擁有一臺平板電腦。蘋果的DNA就是創(chuàng)新。”置身舞臺中央，喬布斯就像是一位“孤獨散步的思考者”，緩緩“布道”。

　　如果喬布斯身體沒問題，他一定會回到蘋果。蘋果的事業(yè)而非財富，是他的一切。

　　不論喬布斯是否親掌蘋果，它總會有5到10年的輝煌期。蘋果勝利的關(guān)鍵不在于iPod、iPad、iPhone等消費電子產(chǎn)品，關(guān)鍵在于它的線上銷售模式。一種新的成功商業(yè)模式的誕生，遠比產(chǎn)品成功更重要。實際上，人們真正擔(dān)心的是，蘋果公司這些年來所代表的創(chuàng)新能力會不會因喬布斯的倒下而出現(xiàn)真空？

　　蘋果公司雖然只有30多年的歷史，但對于一家興起于數(shù)字時代的IT公司來說，蘋果已是一家老公司了，同時也是一個龐大的跨國公司。單靠一個靈魂人物不能支撐起蘋果，即便新人接班，最關(guān)鍵的其實是公關(guān)工作，即對外的工作而非對內(nèi)的工作。

　　接任者的壓力

　　在中國，接班人的話題已到了需要“大書特書”的時刻，只不過相比西方企業(yè)的多代傳承，多數(shù)中國企業(yè)正處于第一代和第二代的交接關(guān)口。

　　在一次總裁班的課堂上，當(dāng)被要求說最關(guān)注的三個問題時，一個企業(yè)家表情凝重地重復(fù)了三個字——接班人。

　　這位企業(yè)家已經(jīng)60歲，但仍然日復(fù)一日地做著千鈞一發(fā)的判斷和決定。兒子留學(xué)歸來，但能力還有欠缺；職業(yè)經(jīng)理人團隊，也沒有可以接上手的人。他冷靜、果敢，決策準(zhǔn)確到位，但在企業(yè)傳承上，卻有點不知所措。

　　“其實，企業(yè)無論是傳給家人，還是傳給團隊，都不是考驗執(zhí)行力的地方。”王育琨這樣認為。

　　真正的接班人應(yīng)是創(chuàng)業(yè)者、是企業(yè)家，而不是職業(yè)經(jīng)理人。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)的接班人明顯沒有創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)家的精神。

　　對于接班人的培養(yǎng)和選擇，西方企業(yè)的案例可謂豐富：IBM有“長板凳計劃”，通過持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的潛力人才，并對這些人才進行培養(yǎng)；巴菲特在一個不起眼的角落選了一個 “無名之輩”作為接班人；比爾•蓋茨在逐漸淡出微軟前，很早就開始物色接班人選，并一直有一個團隊在行動。

　　企業(yè)家的成功有規(guī)律可循，但不可復(fù)制，沒有可模仿性。

　　實際上，成功的接班人案例很多，失敗的接班人案例也數(shù)不勝數(shù)。企業(yè)接班人可以在內(nèi)部培養(yǎng)，也可以從外部引進，但需要使命感，需要創(chuàng)新。你可以不從事公司以前的主營業(yè)務(wù)，但你要知道使命感在哪里。西方企業(yè)已有了成熟的體系和職業(yè)化的精神，但是中國企業(yè)在這方面要差很多。國有企業(yè)依靠選拔，民營企業(yè)選擇接班人的范圍比較狹窄，多是聚焦下一代或者其他親屬，這遠遠不夠。實際上，李嘉誠和柳傳志的接班人計劃都不算成功。

　　選擇接班人是“企業(yè)的改朝換代”，一個企業(yè)面臨改朝換代時，除了一代人打下的是什么樣的江山外，人們還關(guān)注接班者的能力和魄力。

　　一代創(chuàng)業(yè)者的壓力來源于外界，他要殺出一條血路來；二代接班人的壓力則來自企業(yè)內(nèi)部，因為要看他是否具有說服人的領(lǐng)導(dǎo)力，能否有勇氣承擔(dān)歷史的錯誤決策，是否有創(chuàng)新的能力。接手的企業(yè)如日中天，他們能否讓企業(yè)基業(yè)長青，同時還能另辟蹊徑？接手搖搖欲墜的企業(yè)，能否讓企業(yè)起死回生？二代接班人的壓力不僅僅只是守業(yè)，創(chuàng)新魄力更為重要。

　　慕云五認為，無論中外，尋找接班人都是一個令人頭痛的問題。私營企業(yè)、家族公司一般在親屬范圍內(nèi)選擇接班人，有家族的優(yōu)勢（信任），也有家族的劣勢（范圍窄）。這一點，上市公司要好些。中國企業(yè)普遍的問題是在工業(yè)社會中如何完善企業(yè)的管理制度。人重要，領(lǐng)導(dǎo)人更重要，但最重要的還是制度，是基本理念和基本共識。“杜邦公司董事會中幾乎找不到姓杜邦的人了，但不意味著杜邦家族由此就衰落了。”

　　企業(yè)的“新式”傳承

　　東北某城市一次活動上，某企業(yè)創(chuàng)始人的兒子以副董事長身份發(fā)言。他奶聲奶氣地照著文章一字不落地宣讀，讓人們不禁懷疑這個副董事長與這家即將上市的企業(yè)到底有什么樣的關(guān)系。

　　他是這個企業(yè)未來的接班人，去過一流的大學(xué)讀書，代表父親出席過很多重大場合，并且開始參與企業(yè)決策，他生于80年代。

　　筆者接觸到的另一位浙江企業(yè)的接班人同樣是80年后。“從容淡定、寵辱不驚，剛30歲，公司產(chǎn)值10億以上，走到街上看上去就是一個普通的小女孩。”一位熟悉她的人告訴記者。

　　她像其他同齡人一樣，也在博客上曬自己在路上的照片，不同的是，她更多的是去考察；她喜歡創(chuàng)業(yè)，在父輩已有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，她有意與其他同齡人一起共同再創(chuàng)業(yè)。“她從父輩那里得到最有用的東西就是低調(diào)，踏實做事。”上述人士告訴記者。

　　王育琨手上有一份侯正光寫的千字文章《父親是我的天使投資人》。侯正光，中興通訊創(chuàng)始人侯為貴之子。文中，侯正光寫道：我的家庭成員中——父親、母親全在通信系統(tǒng)工作，哥哥大學(xué)時的專業(yè)也是通信工程?？赡芤虼耍姨焐鷮νㄐ艠I(yè)就抵制。所以，從上學(xué)到工作，我的經(jīng)歷與通信業(yè)無關(guān)。父親曾經(jīng)告訴我：一萬個想法不如一個做法。這句話讓我堅定了創(chuàng)業(yè)的想法。2003年我正式創(chuàng)業(yè)，父親做了我的天使投資人。父親向我的公司注了資，并傳授了“管理三要點”：現(xiàn)金流、利潤、規(guī)模。后來，公司增開了一家工廠，父親又提了三個字——零庫存。

　　在多個場合，王育琨均將這個案例作為企業(yè)家精神傳承的典范。除此以外，他還常提及常州頂呱呱彩棉創(chuàng)始人頊同寶的故事。頊同寶的兒子頊?zhǔn)罈澯鴮W(xué)成歸來以后，沒有回到父親的企業(yè)，經(jīng)父親同意到外面創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在已有上億元規(guī)模。“有時擅長的領(lǐng)域，他老爸都罩不住他，父子二人的企業(yè)經(jīng)常會有商務(wù)往來。這樣的接班人既有自己的個性，又有將來光耀祖業(yè)的抱負。接班人或者傳承的概念，并不僅存在于物質(zhì)之上，而是一種精神的傳遞。”王育琨告訴記者。

　　福耀玻璃的案例或許屬于物質(zhì)精神雙傳承的典范。2008年，福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺開始將公司交接給兒子曹暉；2010年，他們父子以個人名義通過中國扶貧基金會向南方五省區(qū)貧困家庭捐贈善款2億元人民幣。這或許讓曹暉意識到，他接的不僅僅是“一個企業(yè)”。