企業(yè)及其各類組織最缺乏的資源是什么？我認為就是“勝任的經理人才”，包括各部門的負責人、各職能的領軍人和對公司總體業(yè)績負有責任的企業(yè)決策人等等，而不是資金、技術、制度、市場、產品等，甚至作為“奔波于企業(yè)與企業(yè)之間，思考于資本與績效之間，實現(xiàn)于構想與現(xiàn)實之間”的我們這些從事企業(yè)變革管理咨詢與整合投資管理的人士來說，反而感覺“資金過剩、技術過剩、制度過剩、市場機會過剩、產品過剩”了?；蛘哒f，這些過剩的“企業(yè)資源”“嬌慣壞”了中國本土經理人員五大頑癥：

　　1、資金過剩導致了經理人的“低增值能力”，中國本土經理人無論從資金周轉率（運營資金與銷售額)的比例是歐美行業(yè)領袖的1/5，更為可怕的是“不以為恥反以為榮”地形成了“用錢砸出業(yè)績來”的投資驅動思維，背離了“用智慧挖出增值來”的消費拉動思維的時代背景。也就是說，1美元的運營資金，中國經理人能做3美元銷售額，那么歐美行業(yè)領袖做能做到15美元。最近忙于三家國外企業(yè)與中國本土企業(yè)的并購項目，聽到本土企業(yè)經理們說的最多的詞“錢不是問題”，感覺到跨國領袖企業(yè)最關注的“盡可能少投入獲得最大化產出”。難道中國企業(yè)或政府組織真的到了錢多得沒處花了嗎？不是。這是中國多年來商務發(fā)展環(huán)境培育出了的“壞習慣”。

　　2、技術過剩導致經理人的“多試少用的學過渡習不足癥”，中國本土經理人所聽到過或知道的管理技術、行業(yè)技術、產品技術等與歐美企業(yè)經理人沒有差距，僅僅以全球主流的50種管理技術為例子，甚至范圍高于他們12%百分點，最為可怕的是“沒有深度應用，淺嘗即止”宣判了各類管理技術工具于死刑：不適合中國特色和國情。也就是說，任何管理工具在中國企業(yè)與政府組織的壽命都很短，都很不實用。這使我想到了我們這一年齡段的高考作文“打十口井不如深挖一口井”，管理技術應用問題也在于此。中國本土經理人對知識重知不重識，也就說知了很多東西，但是真正認識這些東西卻需要行動中體驗和認識，前者以知代識，后者以識固知。

　　3、制度過剩導致經理人的“自我能力投入不足企業(yè)公共管理資源投入過渡”的怪圈，但中國企業(yè)或政府組織往往被評價為“制度不完善、流程有缺失”的帽子，其實是中國經理人整合自身才能與流程制度于具體經營實踐的能力不足，甚至局部企業(yè)出現(xiàn)了“機器人型的經理人”或“官僚性掌權人”的“僵尸經理。所有熟悉企業(yè)管理績效的人都清楚，“流程制度+經理運營”共同作用于“人財物信”等管理對象，但是中國本土經理沒有把自己的“熱情、智慧、方法”投入到“流程制度發(fā)展”和“管理效能提升上去，甚至經理人容易跳到“流程制度”之上去破壞制度流程，修改為符合自身習慣的流程制度。

　　4、機會過剩導致經理人的“注重外部機會效益忽視內部系統(tǒng)效益”的“不扎根”的“浮萍經理人”的存在，也就是說，所在組織效益不是經理人組織資源干出來的或創(chuàng)造出來的，而是等待出來的，環(huán)境導致了“守株待兔比積極創(chuàng)新”更能賺錢。這樣環(huán)境下，經理人不會靜下心來培育核心競爭力——創(chuàng)造走向全球的真正能力。比如日本人沒質量就是沒市場的環(huán)境下創(chuàng)造了豐田制造法等一樣，韓國三星創(chuàng)造出“時尚化設計核心能力”，中國為什么不出來這類東西，因為中國賺錢不許需要核心能力。

　　5、產品過剩導致經理人的“注重新產品短價值鏈經營不重產品長價值鏈深度產業(yè)化商業(yè)化全球化經營，像可口可樂把普通碳酸飲料經營到全世界每個大街小巷，在生產模式、物流模式、推廣模式、品牌模式等做了大量的獨創(chuàng)性的開發(fā)與實施，因此可口可樂核心競爭力不是產品層次而是產業(yè)層次的。但是中國本土經理人思維多半在研究新產品開發(fā)的研究開發(fā)價值鏈層次，或者在生產制造環(huán)節(jié)的質量與成本上，但在商業(yè)環(huán)節(jié)所作的功課是遠遠不夠的。恰恰在研究開發(fā)、生產制造環(huán)節(jié)獲取競爭力是中國國家資源所不支持的，但在商業(yè)環(huán)節(jié)創(chuàng)新卻是中國市場的真正優(yōu)勢所在。

　　因此，中國過去30年不可能有真正的經理人才，塑造真正經理人才的環(huán)境才剛剛開始。