企業(yè)と各組織の一番足りない資源は何ですか？私は「適任マネージャー人材」と思います。各部門の責(zé)任者、各職能のリーダー、會(huì)社全體の業(yè)績(jī)に責(zé)任を持つ企業(yè)の政策立案者などを含めて、資金、技術(shù)、制度、市場(chǎng)、製品などではなく、「企業(yè)と企業(yè)の間を駆け回って、資本と業(yè)績(jī)の間を考え、構(gòu)想と現(xiàn)実の間に実現(xiàn)する」という私達(dá)は、企業(yè)変革管理コンサルティングと投資管理の統(tǒng)合に従事している人にとって、かえって「資金過(guò)剰、技術(shù)過(guò)剰、過(guò)剰、市場(chǎng)、過(guò)剰、過(guò)剰、過(guò)剰、過(guò)剰、過(guò)剰、過(guò)剰な製品、過(guò)剰な市場(chǎng)制度、過(guò)剰、過(guò)剰、過(guò)剰な製品、過(guò)剰な市場(chǎng)の現(xiàn)狀を感じています。あるいは、これらの過(guò)剰な「企業(yè)資源」「甘やかされて悪い」は中國(guó)本土のマネージャーの五大難病です。

1、資金過(guò)剰がマネージャーの「低付加価値能力」を引き起こし、中國(guó)本土のマネージャーは資金繰り（運(yùn)営資金と売上高）の割合は歐米業(yè)界のリーダーの1/5で、更に恐ろしいのは「恥とは思えないが、むしろ栄」ということで、「お金を使って業(yè)績(jī)をたたき出す」という投資駆動(dòng)思想が形成され、「知恵で付加価値を掘り出す」消費(fèi)が思考を牽引する時(shí)代背景に背いている。つまり、1ドルの運(yùn)営資金で、中國(guó)のマネージャーが3ドルの売上高を作れば、歐米の業(yè)界リーダーが15ドルまでできるということです。最近は3社の海外企業(yè)と中國(guó)本土企業(yè)の買収合併に追われていますが、現(xiàn)地企業(yè)の社長(zhǎng)たちが一番多くの言葉を耳にしました。中國(guó)企業(yè)や政府組織は本當(dāng)にお金を使うところがないですか？いいえ。これは中國(guó)の長(zhǎng)年のビジネス発展環(huán)境が育んできた「悪い習(xí)慣」です。

2、技術(shù)過(guò)剰によるマネージャーの「多試少用の學(xué)移行習(xí)不足癥」について、中國(guó)本土のマネージャーが聞いたことがありますか？知っています。管理技術(shù)業(yè)界の技術(shù)、製品の技術(shù)などと歐米企業(yè)のマネージャーは開きがなくて、全世界の主流の50種類の管理技術(shù)だけを例にして、甚だしきに至っては範(fàn)囲は彼らの12%より高くて、最も恐ろしいのは“深さの応用がないので、簡(jiǎn)単にやめます”が各種の管理技術(shù)ツールを死刑に宣告しました：中國(guó)の特色と國(guó)情に適しません。つまり、どの管理ツールも中國(guó)企業(yè)と政府組織では壽命が短いので、とても実用的ではないです。これは私達(dá)のこの年齢の大學(xué)入試の作文の“10口の井戸を打って深く井戸を掘るほうがいいです”を思い付かせて、管理技術(shù)の応用の問題もここにあります。中國(guó)本土のマネージャーは知識(shí)に対して重い知識(shí)を持っていますが、多くのことを知っています。しかし、本當(dāng)にこれらを知るには行動(dòng)の中で體験と認(rèn)識(shí)が必要です。前者は知代知識(shí)で、後者は知識(shí)で固めます。

3、制度の過(guò)剰によるマネージャーの「自己の能力投資が不足している企業(yè)の公共管理資源の移行」という悪循環(huán)が、中國(guó)企業(yè)や政府組織はしばしば「制度が不備で、プロセスが欠けている」と評(píng)価されます。実は中國(guó)のマネージャーが自身の才能とプロセス制度を統(tǒng)合して具體的な経営実踐の能力が不足しています。すべての企業(yè)管理のパフォーマンスに精通している人は、「フロー制度＋経理運(yùn)営」は「人財(cái)物信」などの管理対象に共通して作用していることが分かりますが、中國(guó)本土のマネージャーは自分の「情熱、知恵、方法」を「フロー制度の発展」と「管理効果の向上」に投入していません。

4、機(jī)會(huì)の過(guò)剰によるマネージャーの「外部の機(jī)會(huì)と利益を重視して內(nèi)部システムの効果を軽視する」「根付かない」「ウキクサマネージャー」の存在、つまり、所在組織の効果はマネージャーが資源を組織して作ったのではなく、待っているのです。このような環(huán)境の下で、マネージャーは心を靜めて核心の競(jìng)爭(zhēng)力を育成することはできません。例えば、日本人は品質(zhì)がないということは、市場(chǎng)がない環(huán)境でトヨタの製造法を作ったということです。韓國(guó)のサムスンは「ファッションデザインの核心能力」を作り出しました。

5、製品の過(guò)剰によるマネージャーの「新製品の短価値チェーンの経営を重視し、製品の長(zhǎng)価値チェーンの深さを重視して産業(yè)化のグローバル化経営を行っている。コカコーラのように、普通の炭酸飲料を全世界の大通りと路地に経営し、生産モード、物流モード、プロモーションモデル、ブランドモデルなどで多くの獨(dú)創(chuàng)的な開発と実施をしている。しかし、中國(guó)本土のマネージャーの思考の大半は、新製品開発の研究開発価値チェーンのレベル、または製造段階での品質(zhì)とコストを研究していますが、ビジネス分野での作業(yè)ははるかに足りません。ちょうど研究開発、生産製造の段階で競(jìng)爭(zhēng)力を得るのは中國(guó)國(guó)家の資源が支持しないので、しかし商業(yè)の一環(huán)で革新するのはところが中國(guó)市場(chǎng)の本當(dāng)の優(yōu)位のありかです。

そのため、中國(guó)では過(guò)去30年間、本當(dāng)のマネージャー人材がいるはずがなく、真のマネージャー人材を形成する環(huán)境が始まったばかりです。