2010年以前，造訪瑞典斯德哥爾摩，與H&M設(shè)計(jì)師們一起，在一棟不起眼的大樓里談?wù)摃r(shí)尚，對(duì)于法國(guó)高級(jí)時(shí)裝屋Lanvin的設(shè)計(jì)師Alber Elbaz來(lái)說(shuō)，這是不可能的事。這位高端服裝界里的“麥當(dāng)勞”H&M有共同語(yǔ)言呢？他認(rèn)為，Lanvin并不是所有人的夢(mèng)想，包括H&M，它只屬于追求奢華的少數(shù)派。

　　直到有一天，H&M的瑪格麗塔。范。登。博施 （Margareta van den Bosch）親自登門(mén)并告訴他，H&M正在走向奢華，而且北歐人崇尚的極簡(jiǎn)主義也不僅僅是設(shè)計(jì)一條便宜的裙子。Alber Elbaz立刻想到，為什么不可以為買(mǎi)不起Lanvin的人們創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)呢？“多么難得的一次分享，史無(wú)前例。就像我住在皇宮里，打開(kāi)大門(mén)，邀請(qǐng)大家來(lái)和我一起喝杯下午茶，吃些小點(diǎn)心。”他說(shuō)道。

　　尋找到最炙手可熱的設(shè)計(jì)師，創(chuàng)作H&M的獨(dú)家系列，然后在20天左右的時(shí)間內(nèi)讓一件H&M時(shí)裝出現(xiàn)在全世界近2000家店面，再以低廉的價(jià)格賣(mài)出，這是H&M們的路數(shù)。區(qū)別于ZARA的是下面這份與H&M合作的設(shè)計(jì)大師名單——卡爾。拉格菲爾德Karl Lagerfeld（Chanel）、Stella McCartney、川久保玲（Comme des Garons）和Sonia Rykiel等。

　　這種類似于“香奈兒香水規(guī)則”的發(fā)現(xiàn)者是斯蒂芬。帕森（Stefan Persson）。1982年，他接手由父親艾琳。帕森（Erling Persson）一手創(chuàng)辦的公司。當(dāng)時(shí)，H&M主打平價(jià)特色，斯蒂芬認(rèn)為，這樣做下去門(mén)檻很低，無(wú)法長(zhǎng)久。{page_break}

　　受這個(gè)故事啟發(fā)，斯蒂芬決定，H&M要成為香奈兒香水一樣的消費(fèi)品，成為成千上萬(wàn)人接近奢侈品的一個(gè)捷徑。與香奈兒這種經(jīng)典時(shí)尚區(qū)別的是，要有一種最節(jié)約成本和最具品牌效應(yīng)的打法。斯蒂芬押寶在與世界頂級(jí)設(shè)計(jì)師合作。

　　斯蒂芬賭對(duì)了。幾乎每次H&M品牌專賣(mài)店正式開(kāi)業(yè)，進(jìn)門(mén)要排30分鐘的隊(duì)，試衣服也要排30分鐘的隊(duì)。另?yè)?jù)H&M宣稱，其上海一家單店?duì)I業(yè)額單日最高已經(jīng)超過(guò)200萬(wàn)元，相當(dāng)于200個(gè)中國(guó)服裝品牌日銷(xiāo)售額的總和。

　　這只是H&M秘密之一。

　　眾所周知，服裝行業(yè)最頭痛最消耗時(shí)間的事是準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)時(shí)尚的潮流與趨勢(shì)。作為一家遠(yuǎn)離時(shí)尚圈的瑞典公司，斯蒂芬認(rèn)為，沒(méi)有必要去預(yù)測(cè)潮流和趨勢(shì)，對(duì)于非大師類的商品，要盡可能大面積地捕捉哪些衣服元素最受消費(fèi)者歡迎，讓大量的市場(chǎng)數(shù)據(jù)迅速而準(zhǔn)確地反映到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中，再與工廠合作讓銷(xiāo)售規(guī)模最大化。

　　1980年代后期，許多時(shí)尚中人都樂(lè)于相信，時(shí)裝業(yè)等同于設(shè)計(jì)、剪裁、色彩搭配、給模特套上新裝——這都是藝術(shù)工作——它基于創(chuàng)造力，而不是商業(yè)運(yùn)作。

　　但是，斯蒂芬和一些較早從事快時(shí)尚行業(yè)的行家里手相信，居霸主地位的設(shè)計(jì)師只是很小的一部分。快時(shí)尚行業(yè)是大眾消費(fèi)者體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，背后是商業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)，包括產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、公司形象定位、與工廠無(wú)間地合作、形形色色而不只是時(shí)尚類媒體的支持，而所有這些環(huán)節(jié)都要用“快”串聯(lián)起來(lái)。

　　和ZARA相比，H&M的前導(dǎo)時(shí)間（leadtime，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售上架的時(shí)間）進(jìn)行的是雙向控制。有資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間為15天，H&M的前導(dǎo)時(shí)間最快為20天。這5天的代價(jià)為H&M節(jié)省了近30％的成本。

　　事實(shí)是，斯蒂芬一直推崇成本領(lǐng)先效應(yīng)。每一位新員工入職時(shí)，培訓(xùn)師都會(huì)告訴新員工一個(gè)小故事。1967年，H&M第一次海外擴(kuò)張時(shí)，首家店開(kāi)在倫敦，29歲的斯蒂芬拿著一摞ABBA的唱片在街道上招攬誘導(dǎo)顧客。事實(shí)是，這樣事必親躬、勤儉持家的“不虛榮文化”一直貫穿著整個(gè)H&M的發(fā)展。比如說(shuō)，市值已近70億美元的公司，公司中層員工除非有緊急情況才允許預(yù)訂飛機(jī)的頭等艙機(jī)位。
上個(gè)世紀(jì)80年代末，整個(gè)歐洲最為津津樂(lè)道的大事是卡爾。拉格菲爾德（Karl Lagerfeld）如何拯救香奈兒品牌的故事。“那個(gè)時(shí)候的香奈兒是個(gè)睡美人，或者壓根兒不能算是美人，因?yàn)樗X(jué)時(shí)經(jīng)常打鼾。”拉格菲爾德進(jìn)行設(shè)計(jì)改革：剪破香奈兒雪紡長(zhǎng)裙的裙擺，為它加上鮮艷夸張的珠寶飾品……可是，這樣大刀闊斧的革新后，還是只有極少數(shù)女性穿得起香奈兒禮服。拉格菲爾德決定做一些局部創(chuàng)新，為的是讓更多的人接觸香奈兒?？枴＠穹茽柕绿岢?，為什么香奈兒不生產(chǎn)香水、彩妝或是太陽(yáng)鏡這些親民的小玩意兒呢？{page_break}

　　一直以來(lái)，斯蒂芬構(gòu)想了野心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，包括在中國(guó)尋找合作伙伴，在本土和國(guó)外開(kāi)店，把H&M做成全球品牌。這些想法看上去很遙遠(yuǎn)，可很快地，斯蒂芬找到了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的動(dòng)力引擎或是公司架構(gòu)。

　　此后，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞設(shè)立了生產(chǎn)地，但它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個(gè)國(guó)家的700多家獨(dú)立供給商。為了與這些供給商建立緊密聯(lián)系，H&M在生產(chǎn)地設(shè)立了生產(chǎn)辦事處，辦事工作人員多是深耕工廠所在地的能手熟手，他們是H&M內(nèi)部采購(gòu)部門(mén)的情報(bào)員，負(fù)責(zé)處理與供給商之間的關(guān)系，以及開(kāi)拓新的供給商。

　　目前，H&M近60％的生產(chǎn)在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。決定在哪里生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)是，量的大小與流行性強(qiáng)弱，量小流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供給商。

　　斯蒂芬高管團(tuán)隊(duì)為H&M設(shè)計(jì)了兩條供給鏈：管控亞洲生產(chǎn)的“高效”供給鏈和管控歐洲生產(chǎn)的“快速”反應(yīng)供給鏈。對(duì)于制作基本款式的亞洲供給商，H&M的高效供給鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí)，使成本控制到最低。平時(shí)，H&M與亞洲供給商之間的溝通往往通過(guò)email進(jìn)行。比如說(shuō)，在這條供應(yīng)鏈里，H&M將設(shè)計(jì)圖紙通過(guò)email發(fā)給供給商，由供給商做出樣衣，再交回給總部確認(rèn)，并提出修改意見(jiàn)，返回。接著，供給商開(kāi)始生產(chǎn)推銷(xiāo)樣，大概有20多件，再次確認(rèn)無(wú)誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)。

　　1982年，斯蒂芬履新伊始，H&M只有100多家分店，而且大部分在瑞典。如今，從歐洲到美洲，H&M在14個(gè)國(guó)家共擁有1400多家分店，去年?duì)I業(yè)額中有近九成來(lái)自瑞典以外的市場(chǎng)。美國(guó)的歐洲零售業(yè)市場(chǎng)分析師威爾斯（Keith Wills）評(píng)論：“很少有歐洲零售商能夠如此迅速和成功地在國(guó)外擴(kuò)張。”

　　不過(guò)，斯蒂芬曾在接受《商業(yè)周刊》訪問(wèn)時(shí)回憶，他的父親問(wèn)他：“這樣的擴(kuò)張是不是過(guò)了頭？為什么你要這么急？”斯蒂芬的答案很簡(jiǎn)單：“當(dāng)你正炙手可熱時(shí)，你不能停下來(lái)讓熱度變冷。”

　　2009年，斯蒂芬的兒子，卡爾－約翰。帕森（Karl-Johan Persson）成為H&M 公司首席執(zhí)行官。他延續(xù)父親大舉擴(kuò)張的風(fēng)格。當(dāng)年，他帶領(lǐng)這家世界第三大服裝連鎖公司進(jìn)軍俄羅斯、韓國(guó)等新市場(chǎng)，H&M在這一年里共開(kāi)設(shè)了250家新店。

　　2011年，H&M為如此快速擴(kuò)張付出了代價(jià)。4月初，公司公布了2011年第一季度的財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，公司本季度的凈利潤(rùn)比去年同期下降了30%至26.2億瑞典克朗（合4.15億美元），在去年同期公司的凈利潤(rùn)為37.4億瑞典克朗。

　　父子倆認(rèn)為，H&M第一季贏利下滑由于更高的成本及瑞典克朗的強(qiáng)勢(shì)所致。他們表示，棉花價(jià)格大幅度上漲、剩余產(chǎn)能減少、運(yùn)輸成本更高以及美元帶來(lái)了不利影響，這些因素導(dǎo)致其在今年第一季度的毛利率從去年同期的61.9%下降至57.8%.然而，最令人擔(dān)心的是，公司2月的銷(xiāo)售額比去年同期增長(zhǎng)了9%，而從3月1日至3月29日的銷(xiāo)售額僅比去年同期增長(zhǎng)3%.這也導(dǎo)致了其計(jì)劃在今年第二季度新開(kāi)97家店面同時(shí)關(guān)閉8家店面。

　　35歲的卡爾－約翰。帕森并沒(méi)有受這些壞消息影響。一次，斯蒂芬私下里問(wèn)他，有什么應(yīng)對(duì)之策？卡爾－約翰學(xué)著當(dāng)年斯蒂芬語(yǔ)氣說(shuō)道：“我們依然炙手可熱。”