盡管規(guī)模顯然不是一個有光明前景的方向。

　　500強情結(jié)

　　中國的企業(yè)家尤其是政治家式企業(yè)家掌管的企業(yè)，有著強烈的世界500強情結(jié)，1999年《財富》500強全球論壇在中國的舉行更加刺激了這種夢想。不過，僅僅就表面差距即經(jīng)營規(guī)?？?，我們的距離還相距甚遠，更不用說創(chuàng)新能力和國際競爭力的差距了。

　　與中國企業(yè)500強的追求不和諧的是，國際上開始出現(xiàn)對企業(yè)規(guī)模質(zhì)疑的聲音。彼得·杜拉克在20世紀90年代就宣稱：“《財富》500強的時代結(jié)束了”。當然，這一結(jié)論并沒有改變許多公司對規(guī)模的追求，但是也有一些大型公司采取了壓縮規(guī)模的措施，例如聯(lián)合利華由于無力支持其所有業(yè)務(wù)的全球化目標而將其價值49億英鎊的特種化學公司賣掉，精力集中于其享有盛名的食品及個人護理產(chǎn)品;ICI(中國)公司賣掉了聲譽很好的汽車漆業(yè)務(wù)。壓縮規(guī)模的公司都有一個共同的結(jié)論：戰(zhàn)列艦適應(yīng)不了現(xiàn)代戰(zhàn)爭，而龐大規(guī)模的公司也適應(yīng)不了現(xiàn)代競爭。盡管公司的合并仍然風起云涌，但缺乏理性思考僅僅追求規(guī)模顯然不是一個有光明前景的方向。

　　找準自己的定位

　　對于小型企業(yè)，應(yīng)當有自己的特殊策略，以便在企業(yè)的“生態(tài)環(huán)境”中找到自己的生態(tài)地位，形成獨有的競爭能力。由于資源特別是人力資源有限，小型企業(yè)必須善用資源，而最高管理者本身必須精通核心業(yè)務(wù)。為了發(fā)展，小型企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化保持高度敏感性。相對而言，中型企業(yè)應(yīng)是最易管理的企業(yè)，小型企業(yè)的管理方式在很大程度上適用于中型企業(yè)。中型企業(yè)有兩個方面值得思考，一是如何建立高層管理團隊，二是如何防止臃腫———因為大多數(shù)中型企業(yè)都有成為大型企業(yè)的夢想，而在實現(xiàn)這一夢想時首先在組織設(shè)計上仿效了大型企業(yè)。對于大型企業(yè)，必須有明確正式的結(jié)構(gòu)，更應(yīng)正確識別自己的不同：不要和小型企業(yè)在不可能發(fā)展為大型業(yè)務(wù)的領(lǐng)域里競爭，因為那樣只能浪費自己的精力和資源。{page_break}

　　質(zhì)疑“官僚制”

　　談?wù)摴疽?guī)模自然就出現(xiàn)了矛盾問題：小公司的優(yōu)勢使它獲得成功并發(fā)展成大公司。問題在于，隨著規(guī)模的不同公司的結(jié)構(gòu)特點會有什么變化?我們可以分析有關(guān)的幾個方面。

　　首先，大型公司需要更高的規(guī)范化，更加依靠規(guī)章、程序和制度以實現(xiàn)標準化，并以此達到對公司控制的目的。這樣難以回避的矛盾是官僚化、效率變低和反應(yīng)遲鈍，盡管不是絕對的。與其相反，小型公司則可以通過管理者本身實現(xiàn)對公司的控制，并且保持高度的適應(yīng)能力。

　　第二，復雜性往往是和規(guī)模成正比的。大型組織隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展經(jīng)常需要建立新的部門以解決規(guī)?；瘞淼膯栴}，并且逐漸產(chǎn)生工作細分的壓力。這樣，部門也會越來越大，一直到管理者不能有效控制時該部門再分化。

　　第三，權(quán)力結(jié)構(gòu)和規(guī)模密切關(guān)聯(lián)，通常規(guī)模越大就越需要分權(quán)化，而分權(quán)化需要在較低的層次上做出決策，這和小規(guī)模公司的集中化有了很大區(qū)別。

　　第四，各級人員的比例隨規(guī)模變化而變化。在迅速增長的組織中，管理人員的增加速度比直接生產(chǎn)人員的增加速度要快，而在組織的衰退中情況相反，最先被解雇的卻是直接生產(chǎn)人員。

　　規(guī)模的擴展自然會產(chǎn)生官僚制———規(guī)章、程序和制度的增加，工作的專業(yè)化和分工的細化，權(quán)力的層級結(jié)構(gòu)的形成，專門的技術(shù)性人才的需求，書面的溝通和記錄等等。我們不能一概而論批評官僚制，因為它也有許多優(yōu)點并在一定時期發(fā)揮了有效作用。然而，環(huán)境的不確定性的增強和全球化的趨勢使得官僚制受到新的挑戰(zhàn)，特別是對于小型公司而言，防止公司向官僚制發(fā)展是一個應(yīng)當引起注意的問題。