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高績效團隊的成功建設模式
當一個工作群體（單個部門或整個組織）明確了具體的業(yè)績目標后，不妨自問這樣一個問題：“為了取得這個明顯的業(yè)績成果，我們能做些什么呢？”對這個問題所給出的答案將幫助您決定選擇什么形式或手段完成業(yè)績目標，即選擇“工作組還是團隊”。
工作組注重個人的成果和成績。優(yōu)秀工作組的成員在追求個人業(yè)績的過程中相互競爭。他們彼此之間也提供意見、交流看法，在有人處境不佳時也會表示關心。不過，工作組的成員對不屬于自己的成果不必承擔責任；他們也不想作出要求兩個或更多小組成員共同努力的有增量的業(yè)績成果?！?BR> 團隊與工作組不同。團隊既需要個人責任感，也需要相互負責。團隊比工作組更依賴于討論、爭論、沖突和決策；更依賴于分享信息和交流對最佳經驗的看法；更依賴于在業(yè)績水平上的相互提高。團隊的做法可以取得比工作組更大的業(yè)績，但也帶來了更大的風險。由于根深蒂固的個人主義價值觀，以及不肯把自己的命運寄托在他人業(yè)績之上的自然而然的意識，選擇團隊必須有一個信念上的飛躍。不過，“偽造”這種信念上的飛躍也要付出很高的代價。如果團隊的做法失敗，團隊成員們的注意力已經不在他們的個人目標上了，工作產品不但沒有增加顯著的價值，成本反而超過了收益，人們當然會對要求他們?yōu)榇烁冻龅臅r間和急著做事感到憤怒，而且會有“團隊只會失敗”的感覺。工作組則承擔較少的風險。優(yōu)秀的工作組不需要在制定目的、目標和方法上花費很多時間，因為那通常是領導者的事。如果業(yè)績挑戰(zhàn)達不到非要團隊形式不可的話，那么，花些力氣改進工作組的效率，比勉為其難地試著成為一支團隊更為合理。問題是您要追求的業(yè)績目標是不是只有通過團隊的手段才能達成？這個問題只有您和您的主管最有資格也最有權利回答。如果答案是肯定的，那么您不但要準備享受團隊帶來的增值成果更要準備面對及克服它所帶來的風險！
克服因選擇團隊而帶來的風險的唯一方法是,所有團隊成員包括團隊領導必須始終堅守以下行為準則：永遠不要把精力放在“成為團隊”上，而要把目光放在有意義的團隊使命和具體的業(yè)績目標上！只有這樣，當團隊遭遇風險時，團隊才不會因外在阻礙或內在沖突而散伙或淪為一個“偽團隊”。
面對風險，一個“潛在團隊”會因為堅守這個準則而成長為“真正的團隊”。到這時候，一種充分發(fā)展的相互信任、相互負責感已經產生了。團隊成員的注意力完全集中在團隊的目的上，集中在怎么做才能最有益于團隊整體利益上--即團隊使命和業(yè)績目標上。大多數潛在團隊都能夠成為真正的團隊，但是如果不承擔涉及沖突、信任、相互依賴和艱苦工作的風險，就完成不了這一轉變。相互負責所要求的信任和依賴在不承擔風險的情況下是不會產生的。如果潛在的團隊，包括關心其成果的經理和高級主管，忽視了承擔風險與業(yè)績之間非常重要的聯系，他們就很容易被挫敗，而且感到心灰意冷。因為，選擇加入團隊本身是個職業(yè)風險；放棄個人控制是個業(yè)績風險；承認對必需的改革負有個人責任是個自尊自重的風險；接受他人的領導是個傳統意識的風險；放棄層級命令體制和控制是個穩(wěn)定性的風險。當然，只有在放開團隊的手腳讓它追求業(yè)績目標時，承受這些風險才是合理的?，F在您要問自己的問題是：“我愿意或準備好面對這些風險了嗎？”
對“真正團隊”中每個成員最大的獎勵永遠不是來自物質的，而是“曾經在這支團隊中呆過”這件事本身?！?BR> 在學習如何才能建設一個高績效團隊方面，有許多我們可以學習的模式，但是，絕沒有一種標準的方法或配方能保證領導好一支團隊。
工作組注重個人的成果和成績。優(yōu)秀工作組的成員在追求個人業(yè)績的過程中相互競爭。他們彼此之間也提供意見、交流看法，在有人處境不佳時也會表示關心。不過，工作組的成員對不屬于自己的成果不必承擔責任；他們也不想作出要求兩個或更多小組成員共同努力的有增量的業(yè)績成果?！?BR> 團隊與工作組不同。團隊既需要個人責任感，也需要相互負責。團隊比工作組更依賴于討論、爭論、沖突和決策；更依賴于分享信息和交流對最佳經驗的看法；更依賴于在業(yè)績水平上的相互提高。團隊的做法可以取得比工作組更大的業(yè)績，但也帶來了更大的風險。由于根深蒂固的個人主義價值觀，以及不肯把自己的命運寄托在他人業(yè)績之上的自然而然的意識，選擇團隊必須有一個信念上的飛躍。不過，“偽造”這種信念上的飛躍也要付出很高的代價。如果團隊的做法失敗，團隊成員們的注意力已經不在他們的個人目標上了，工作產品不但沒有增加顯著的價值，成本反而超過了收益，人們當然會對要求他們?yōu)榇烁冻龅臅r間和急著做事感到憤怒，而且會有“團隊只會失敗”的感覺。工作組則承擔較少的風險。優(yōu)秀的工作組不需要在制定目的、目標和方法上花費很多時間，因為那通常是領導者的事。如果業(yè)績挑戰(zhàn)達不到非要團隊形式不可的話，那么，花些力氣改進工作組的效率，比勉為其難地試著成為一支團隊更為合理。問題是您要追求的業(yè)績目標是不是只有通過團隊的手段才能達成？這個問題只有您和您的主管最有資格也最有權利回答。如果答案是肯定的，那么您不但要準備享受團隊帶來的增值成果更要準備面對及克服它所帶來的風險！
克服因選擇團隊而帶來的風險的唯一方法是,所有團隊成員包括團隊領導必須始終堅守以下行為準則：永遠不要把精力放在“成為團隊”上，而要把目光放在有意義的團隊使命和具體的業(yè)績目標上！只有這樣，當團隊遭遇風險時，團隊才不會因外在阻礙或內在沖突而散伙或淪為一個“偽團隊”。
面對風險，一個“潛在團隊”會因為堅守這個準則而成長為“真正的團隊”。到這時候，一種充分發(fā)展的相互信任、相互負責感已經產生了。團隊成員的注意力完全集中在團隊的目的上，集中在怎么做才能最有益于團隊整體利益上--即團隊使命和業(yè)績目標上。大多數潛在團隊都能夠成為真正的團隊，但是如果不承擔涉及沖突、信任、相互依賴和艱苦工作的風險，就完成不了這一轉變。相互負責所要求的信任和依賴在不承擔風險的情況下是不會產生的。如果潛在的團隊，包括關心其成果的經理和高級主管，忽視了承擔風險與業(yè)績之間非常重要的聯系，他們就很容易被挫敗，而且感到心灰意冷。因為，選擇加入團隊本身是個職業(yè)風險；放棄個人控制是個業(yè)績風險；承認對必需的改革負有個人責任是個自尊自重的風險；接受他人的領導是個傳統意識的風險；放棄層級命令體制和控制是個穩(wěn)定性的風險。當然，只有在放開團隊的手腳讓它追求業(yè)績目標時，承受這些風險才是合理的?，F在您要問自己的問題是：“我愿意或準備好面對這些風險了嗎？”
對“真正團隊”中每個成員最大的獎勵永遠不是來自物質的，而是“曾經在這支團隊中呆過”這件事本身?！?BR> 在學習如何才能建設一個高績效團隊方面，有許多我們可以學習的模式，但是，絕沒有一種標準的方法或配方能保證領導好一支團隊。
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