所謂占量策略，即是使產(chǎn)品在你擁有的市場領(lǐng)域中占有多少市場份額，欲向你的競爭對手搶占多少市場份額。因?yàn)槲覀兪菑氖律钣眉埿袠I(yè)，我們再拿一個紙巾例子來分析，作為國內(nèi)知名品牌中順集團(tuán)的紙巾“潔柔”，2006年推廣的一款新品面子系列，從它的產(chǎn)品質(zhì)量、包材、廣告表現(xiàn)上，我們不得不承認(rèn)這一款面子系列是紙品中的精品，也是“潔柔”所有產(chǎn)品系列中的精品，因此，我們認(rèn)為它是“潔柔”占位型的產(chǎn)品，是用于提高“潔柔”的產(chǎn)品品牌形象，擴(kuò)大行業(yè)的影響力，進(jìn)而樹立于在這行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先地位的角色，而相反“國際版”和“藍(lán)潔柔”系列是占量型的產(chǎn)品，它的目的是通過價格優(yōu)勢、終端促銷達(dá)到促進(jìn)消費(fèi)者的購買，搶占更多的市場份額。

　　占量產(chǎn)品的重要性，是“地球人都知道”的事情。而從品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，雖然占位產(chǎn)品可能只占總銷量的20%左右，但卻更顯重要。

      首先，占位產(chǎn)品是品牌提升美譽(yù)度、忠誠度的必須選擇，沒有占位產(chǎn)品，在市場競爭日趨激烈的今天，一個品牌不可避免的陷入價格戰(zhàn)泥潭。

      其次，占位產(chǎn)品的開發(fā)推廣由于提升了品牌整體的美譽(yù)度，從而必然影響和提升其品牌所有品項(xiàng)（包括占量產(chǎn)品）的銷量，并且降低消費(fèi)者對其品牌占量產(chǎn)品的價格敏感度，提升占量產(chǎn)品利潤。

      再次，占位產(chǎn)品由于高附加值，為企業(yè)帶來較好的利潤，將可能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)“20%的占位產(chǎn)品貢獻(xiàn)80%的企業(yè)利潤”的良好局面。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)在新品開發(fā)推廣時常常犯幾個與“占位”有關(guān)的錯誤：

      一是開發(fā)的產(chǎn)品都是沒有品位沒有技術(shù)含量的占量產(chǎn)品，缺乏占位產(chǎn)品，從而使品牌俘虜不了消費(fèi)者。

      二是沒有認(rèn)識到占位產(chǎn)品的作用與特性，老是追求占位產(chǎn)品的銷量，最后在急功近利中使占位產(chǎn)品的推廣半途而廢。

      三是把占量產(chǎn)品當(dāng)成占位產(chǎn)品來開發(fā)和推廣，最終落得“王婆賣瓜，自賣自夸”的下場，賠了不少錢，而品牌形象卻還是上不去。

　　三：新品開發(fā)推廣的頻率沒把握好

　　產(chǎn)品同質(zhì)化是現(xiàn)今任何行業(yè)所存在的競爭常態(tài)，微利也是社會的常態(tài)，因此很多企業(yè)在還沒有搞清楚為什么要開發(fā)其新品時，不知為什么沒過了幾天新品就冒出來，執(zhí)行力超強(qiáng)得讓人佩服！我有位朋友，是做銷售的，有一天，碰到我，他就向我嘮叨不停，他說：“近來公司又推出一系列新品，糟透了！”

      我不解的問，有新品不是件很好的事，可以剌激經(jīng)銷商進(jìn)貨，促進(jìn)消費(fèi)者的購買，銷售量不就上去了嗎？他無奈地說，這一系列新品跟去年底的新品還不是一樣的產(chǎn)品規(guī)格，換湯不換藥，何況價位也差不多，況且去年的產(chǎn)品，經(jīng)銷商的倉庫還壓著在那里一大堆，這一系列的新品公司還要求在本月內(nèi)經(jīng)銷商一定要訂貨，哎，真不知如何是好！看著朋友苦惱的樣子，我倒想對目前很多企業(yè)存在類似這種情況提一點(diǎn)建議。

　　產(chǎn)品生命周期（product life cycle）觀念，簡稱PLC，是把一個產(chǎn)品的銷售歷史比作象人的生命周期一樣，要經(jīng)歷出生、成長、成熟、老化、死亡等階段。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進(jìn)、成長、成熟、衰退的階段。

      因此，不管是占位還是占量產(chǎn)品都必須有一個頻率的把握，太快和太慢都不好，太快的話有可能會造成企業(yè)資源過多浪費(fèi)，市場拓展過多重復(fù)建設(shè)；太慢的話有可能會造成企業(yè)的產(chǎn)品老化，消費(fèi)者對這個品牌的新鮮感的退化，將注意力轉(zhuǎn)移到其它品牌身上去。

      例如2004年初，心相印推出了幾米系列，并且花了很長的時間，做了大量的品牌推廣工作，最后才在行業(yè)中取得非常不錯的品牌效應(yīng)。到2006年當(dāng)幾米的銷售高潮將過時，又開發(fā)了新品茶語系列，又開始一輪新的品牌攻勢。

      同樣地，曾經(jīng)以5億凈資產(chǎn)賣出58億高價的福建雪津啤酒，在新品開發(fā)推廣上也把握得恰到好處：從冰啤到純生到麥之初基本也都是間隔1-2年，真是“一波剛平，一波又起”。這一切均說明優(yōu)秀的品牌在考慮開發(fā)和推廣新品是非常慎重的，并做到有的放失，每一個階段主推一個系列的占位產(chǎn)品。

　　四：邯鄲學(xué)步，跟風(fēng)而為

　　跟風(fēng)對品牌剛開始切入市場時是一個可行的方式，但在品牌有一定的知名度之后，必須走出自己的路線，如果再跟風(fēng)只能使品牌永遠(yuǎn)落后。

      市場競爭者可以分為：領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補(bǔ)缺者，現(xiàn)代市場競爭越來越激烈，跟隨者的日子是越來越不好過，“逆水行舟，不進(jìn)則退”，如果你總是跟隨，你遲早會被淘汰出局。我們現(xiàn)在所處的市場存在一個辯證法：市場永遠(yuǎn)有跟隨者，但跟隨者永遠(yuǎn)是短命的；要么你自己及時轉(zhuǎn)變策略，要么你將等著被淘汰。

　　因此跟隨策略的三大弊端顯而易見：

      一是產(chǎn)品沒有競爭力，不被消費(fèi)者認(rèn)同；

      二是由于習(xí)慣了跟隨，使企業(yè)散失了自主創(chuàng)新的能力；

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