日前，在世界頂級(jí)營銷論壇————美國營銷年會(huì)上，奧康集團(tuán)總裁王振滔成為首位登上該論壇的國內(nèi)企業(yè)家，向國際營銷界開講“賣鞋經(jīng)”。
我國是制鞋大國，每年鞋產(chǎn)量達(dá)到50多億雙，居世界第一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年鞋業(yè)出口量占總產(chǎn)量的60%以上，但是平均單價(jià)也就2.44美元。

　　近年來，奧康的銷售額每年平均遞增66.7%，去年的銷售額達(dá)到8.2億元。今年9月，奧康皮鞋被評(píng)為“中國名牌產(chǎn)品”。出于對(duì)奧康營銷成績的肯定，王振滔成為了國內(nèi)皮革行業(yè)第一位中國杰出營銷人“金鼎獎(jiǎng)”的獲得者。
奧康的名言是“賣出去才是硬道理”。

　　在國內(nèi)鞋業(yè)市場需求逐漸相對(duì)飽和的情況下，還有什么方法可以讓產(chǎn)品大賣特賣呢? 市場背景
渠道是整個(gè)營銷系統(tǒng)的命脈。國內(nèi)鞋業(yè)市場競爭日趨激烈，廠家大打產(chǎn)品戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)，其背后暗藏的渠道競爭也浮出水面，成為各方比拼的焦點(diǎn)。

　　競爭者占據(jù)強(qiáng)勢(shì)。長期以來，鞋業(yè)流通采用的是多級(jí)代理制。大中商場成為各品牌搶占的重點(diǎn)目標(biāo)。一些強(qiáng)勢(shì)品牌價(jià)位定在中高檔，確定的是“進(jìn)名城、入名店、唱主角、創(chuàng)一流”的策略，在商場這個(gè)渠道精耕細(xì)作，占據(jù)了很大優(yōu)勢(shì)。

　　溫州鞋聲譽(yù)欠佳。溫州制鞋業(yè)從小作坊起步，一度質(zhì)量意識(shí)淡薄，依靠劣質(zhì)低價(jià)打市場，在消費(fèi)者心目中形成了“假冒偽劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“圍剿”和拒賣。在“溫州制造”整體聲譽(yù)不好的情況下，奧康開創(chuàng)了“廠商聯(lián)營，引廠入店”的營銷模式，承租國營商場柜臺(tái)，自產(chǎn)自銷，進(jìn)而開設(shè)“店中店”、“專柜”，艱難地打開缺口擠入商場，從而為企業(yè)的原始積累打下基矗瓶頸出現(xiàn)。

　　溫州鞋一般定位在中檔，有著“質(zhì)次價(jià)低”的名聲，通過商場渠道殺出重圍取得跨越式發(fā)展難上加難。此外，奧康依賴的多級(jí)分銷中間環(huán)節(jié)過多，由于利潤的多重瓜分，容易引起嚴(yán)重的渠道沖突，不利于市場信息的反饋和廠家控制，難以統(tǒng)一品牌形象。

　　市場發(fā)生變化。上世紀(jì)90年代中后期，市場趨向成熟，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的款式、豐富性及銷售服務(wù)都提出了更高的要求。很多商場由于行業(yè)不景氣而日漸衰敗，在流通渠道中的作用明顯減弱;批發(fā)渠道也日漸萎縮，企業(yè)銷售開始朝著扁平化結(jié)構(gòu)發(fā)展。與此同時(shí)，一些新興流通業(yè)態(tài)開始崛起。

　　渠道選擇 奧康率先在二三級(jí)城市發(fā)展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)，大舉圈地。在一些強(qiáng)勢(shì)品牌感嘆坐失良機(jī)之時(shí)，渠道革新者奧康已然做大，并向競爭者渠道發(fā)起了攻擊。
采用連鎖專賣形式。皮鞋銷售有著季節(jié)性強(qiáng)、小批量、型號(hào)多、服務(wù)性強(qiáng)等特點(diǎn)，比較適合采用專賣店的流通形式。奧康在國內(nèi)鞋業(yè)第一個(gè)借鑒麥當(dāng)勞模式開起了品牌專賣店。

　　自1998年在浙江設(shè)立第一家連鎖專賣店以來，奧康一發(fā)不可收，借助特許加盟模式，連鎖網(wǎng)絡(luò)迅速在全國二三級(jí)城市鋪開，目前專賣店已經(jīng)達(dá)到2000
家。這促使購買競爭品牌的消費(fèi)者迅速實(shí)現(xiàn)品牌的轉(zhuǎn)換，奧康市場占有率明顯提高，返款也及時(shí)了。
充當(dāng)渠道革新者。借助新興渠道，奧康近年來保持了銷售額每年遞增66.7%的高速發(fā)展態(tài)勢(shì)。從而超越群雄，實(shí)現(xiàn)鞋業(yè)市場洗牌。按照麥克康門的觀點(diǎn)進(jìn)行分析，在這一階段，一些主導(dǎo)品牌是渠道系統(tǒng)的圈內(nèi)者，身為主渠道成員，希望現(xiàn)有的渠道布局永遠(yuǎn)不變，固守大中商場，這就給奧康帶來了發(fā)展機(jī)會(huì)。奧康扮演了圈外革新者的角色，發(fā)展了連鎖系統(tǒng)，是主渠道的真正的挑戰(zhàn)者。奧康的策略一旦成功，就會(huì)對(duì)主渠道整合形成巨大影響。
殺個(gè)回馬槍。

　　日前奧康面向國內(nèi)百家大型商場推出了“A計(jì)劃”，其要點(diǎn)是商場核定年度銷售任務(wù)、企業(yè)在商場選擇位置，奧康將根據(jù)發(fā)展需要在合作方式、品牌選擇和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面采用國際一流的操作流程。奧康計(jì)劃將旗下各品牌積聚起來在一個(gè)零售點(diǎn)出售，開設(shè)國內(nèi)制鞋企業(yè)獨(dú)有的“品牌超市”。據(jù)分析，奧康把大商場作為渠道開發(fā)的新目標(biāo)，這一舉動(dòng)帶有一石兩鳥的意味：奧康采取的市場全面覆蓋的做法，市場網(wǎng)絡(luò)編織得盡量不留空白點(diǎn)，以便提高市場占有率;由于企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)與周邊市場的成功開拓，奧康利用進(jìn)大商場，搶占制高點(diǎn)，鎖定高收入人群，提升品牌，發(fā)揮廣告效應(yīng)。

　　多渠道策略。

　　實(shí)質(zhì)上，奧康側(cè)重發(fā)展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，也沒有放棄商常奧康開設(shè)的店中店已經(jīng)達(dá)到800家。此外還在謀求進(jìn)入新的渠道。奧康采用多渠道策略的意圖在于構(gòu)筑立體市場網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)對(duì)細(xì)分市場的激烈競爭，全面阻擊競爭品牌，為其多品牌戰(zhàn)略服務(wù)。奧康現(xiàn)在國內(nèi)推出了奧康、康龍、美麗佳人3個(gè)品牌，各品牌采用獨(dú)立的渠道。市場網(wǎng)絡(luò)巨大，渠道質(zhì)量就成為建設(shè)重點(diǎn)，奧康開始強(qiáng)化渠道分布的合理性：奧康，定位于A、B級(jí)城市。奧康鎖定的是工薪階層，消費(fèi)者量大面廣，因此該品牌進(jìn)攻方向以大中城市為主，零售點(diǎn)多設(shè)在地市級(jí)城市的繁華商業(yè)街，零售終端以連鎖專賣店與店中店為主。