有關(guān)社區(qū)O2O的幾大關(guān)鍵點，包括信息、技術(shù)、物流、服務(wù)和供應(yīng)鏈等，但國內(nèi)外的發(fā)展路徑有較大的不同。O2O分析師黃淵普對記者分析道，叮咚小區(qū)和Nextdoor都從社交概念切入，瞄準(zhǔn)的仍是背后的服務(wù)聚合，但因地域背景差別，社區(qū)社交在國內(nèi)并非強需求。受人力成本高低、社會化物流發(fā)展背景等影響，Instacart是一家技術(shù)驅(qū)動型公司，國內(nèi)社區(qū)電商如社區(qū)001為人力驅(qū)動型公司。至于零售企業(yè)踏足線上，門店分布密集度是線上線下能否打通的關(guān)鍵。

　　那么，英美的社區(qū)O2O平臺有哪些模式?中國市場有無類似模式的生存土壤?如果有類似模式，發(fā)展中又出現(xiàn)了哪些異同，原因何在?

　　Nextdoor：鄰里社交緊扣服務(wù)

　　近期把業(yè)務(wù)線收縮回上海的叮咚小區(qū)，曾靠社交理念吸引用戶。有觀點稱，因叮咚小區(qū)只是簡單地堆積商戶信息，后期的信息維護和服務(wù)環(huán)節(jié)跟不上，導(dǎo)致用戶難以留存。放眼國外，主攻鄰里社交的Nextdoor累計融資超過1億美元，目前已覆蓋全美4.4萬個社區(qū)，并仍在持續(xù)擴張中。

　　記者瀏覽、對比Nextdoor和叮咚小區(qū)的PC端網(wǎng)站后注意到，叮咚小區(qū)主要有簡介、APP下載二維碼、聯(lián)系方式等幾項內(nèi)容，并未提供登錄、注冊通道，網(wǎng)站頁面較簡陋。而Nextdoor首頁突出放置了地址搜索框，并提供了登錄、注冊和移動端下載等信息。此外，從宣傳語上看，叮咚小區(qū)強調(diào)便利性，Nextdoor強調(diào)私密性。

　　拋開淺層面的對比，黃淵普認為，美國社區(qū)背景與中國的完全不同，獨門獨戶、分布分散，所謂社區(qū)(Community)概念更多的是指沿街周邊或某個小的地塊，住戶對尋找各類優(yōu)質(zhì)服務(wù)商有強需求。中國的社區(qū)則多指某個小區(qū)、某幾個樓盤，地域分布相對集中，社區(qū)社交在中國并非強需求。從此角度而言，Nextdoor更類似中國的地方社區(qū)論壇，存在價值是讓用戶因?qū)ふ抑苓叿?wù)而聚集。換言之，Nextdoor以社交概念切入，實際做的是社區(qū)服務(wù)整合商。由此可看出，鄰里社交的價值并非是為解決空虛寂寞的聊天，而是借此尋找社區(qū)周邊的各類靠譜服務(wù)。

　　對于Nextdoor的盈利前景，他表示，首先是用社交聚集人氣，之后在很長一段時間內(nèi)，會靠廣告模式發(fā)展。具體來看，包括受眾精準(zhǔn)化的本地廣告和全國性的品牌廣告，發(fā)展路徑類似大眾點評在美國的對標(biāo)網(wǎng)站Yelp。未來的大方向肯定是“多條腿走路”，整合各類優(yōu)質(zhì)服務(wù)商，打造平臺化的推薦、預(yù)訂甚至團購業(yè)務(wù)，2B(面向商戶)和2C(面向用戶)兩端收費。

　　Instacart：技術(shù)+理念驅(qū)動眾包

　　除了平臺化發(fā)展模式，電商型的代表社區(qū)001在美國同樣有類似的對標(biāo)平臺Instacart——一家采用眾包方式完成采購配送的雜貨電商。

　　社區(qū)001創(chuàng)始人、CEO邵元元對《每日經(jīng)濟新聞》記者稱，未來社區(qū)購物將是全球性話題。社區(qū)001在某些階段會與Instacart在發(fā)展軌跡上近似，但該平臺與Instacart的差別體現(xiàn)在供應(yīng)鏈和配送環(huán)節(jié)上，根本基因存異。此外，從所處地域背景而言，我國社區(qū)集群的特點突出。

　　邵元元直言，后服務(wù)時代只有把所有的用戶痛點都解決了，才是真正做到打造“TotalSolution(整體解決方案)”。社區(qū)001的目標(biāo)是要用“電子化手段武裝社區(qū)”，由于該平臺自身不做供貨商，因此需要加強終端服務(wù)渠道的建設(shè)。目前為實現(xiàn)這一規(guī)劃，有三大問題待解決，分別是：平臺、服務(wù)通道和支付。未來當(dāng)社區(qū)001由電商平臺升級為社區(qū)服務(wù)綜合商后，計劃給合作效果好的社區(qū)所屬物業(yè)一定比例的傭金分成，與之形成利益聯(lián)合體。

　　而在黃淵普看來，社區(qū)001與Instacart的主要差異在于，Instacart屬于技術(shù)驅(qū)動型，社區(qū)001與之相比是人力驅(qū)動型。為何這么說?Instacart由前亞馬遜供應(yīng)鏈工程師ApoorvaMehta創(chuàng)立。從背景差異看，美國人力成本很高，中國的人力成本相對低廉。具體而言，Instacart通過技術(shù)能夠支撐起社會化人員的配置，并和產(chǎn)品無縫對接，中國的很多大企業(yè)尚且無法做到這點。在平臺與系統(tǒng)、用戶、服務(wù)商三維度的對接層面，目前在中國尚做不到三方都打通。此外，美國的眾包理念比中國更普及，類似的例子有Uber和Airbnb，包括Instacart的社會化物流，都需要具備契約精神。

　　Argos和沃爾瑪“觸網(wǎng)”：門店為王

　　與Nextdoor和Instacart攜帶互聯(lián)網(wǎng)基因的情況不同，國外還有些傳統(tǒng)零售企業(yè)把線上下單、線下取貨的模式搞得風(fēng)生水起，此模式在國內(nèi)卻時常碰壁。比如，英國零售公司Argos如今采用線下目錄銷售+倉庫式門店+線上訂購的模式，美國沃爾瑪也把線上訂購、線下門店取貨做得很成功。

　　記者留意到，Argos曾與海爾合作，短暫進入過中國市場，最終“無疾而終”。記者瀏覽Argos官網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)，該網(wǎng)站的店鋪分布名單頁面很長，各店鋪都詳盡提供了地址、營業(yè)時間和地圖等信息。而據(jù)億邦動力網(wǎng)去年的報道，Argos在上海僅開設(shè)了8家實體門店，“覆蓋范圍有限，且多集中于相對發(fā)達的浦東新區(qū)?！?/p>

　　對于線上下單、線下取貨模式在中國行不通的癥結(jié)，黃淵普對《每日經(jīng)濟新聞》記者稱，該模式能否成功很大程度上取決于門店分布的密集度，Argos在英國甚至能達到5公里左右就有一家門店的水平。美國沃爾瑪能把這一模式做起來同樣與門店足夠多有關(guān)，現(xiàn)在還做起了社區(qū)點。另一層面，該模式發(fā)展受阻是由中國零售業(yè)的整體發(fā)展情況決定的，“中國零售商只有區(qū)域性品牌，幾乎沒有全國性品牌。”總之，實體店面如覆蓋度不夠，此模式難以為繼。