“砸”

　　首期投入50億。很多媒體朋友看到這一數(shù)字，都用了同一個(gè)動(dòng)詞——“砸”。

　　的確，這對于中國大部分電商而言，50億是一種天大的奢侈，因?yàn)闆]有哪一家電商公司可以首期便投入如此的大數(shù)目。京東和淘寶，都是從“白手”起家，蘇寧和國美轉(zhuǎn)型電商，也是小額試水，凡客前后共進(jìn)行了7輪融資，總計(jì)也才在32億元左右。

　　所以，對于互聯(lián)網(wǎng)而言，50億意味著一個(gè)天文數(shù)字，但對于王健林而言，這不過是一個(gè)3年內(nèi)的前期投資數(shù)字——如果成功，未來必然還會(huì)追加投資。

　　不得不承認(rèn)，不差錢，這是萬達(dá)涉水電商的第一個(gè)優(yōu)勢，也是所有電商最羨慕的一個(gè)。

　　“所有網(wǎng)上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀(jì)律，今后不允許各系統(tǒng)單獨(dú)搞電商，資源要集中，所有網(wǎng)上資源統(tǒng)一劃給電商公司。”王健林在報(bào)告中強(qiáng)調(diào)，“電商公司還要?jiǎng)?chuàng)新一種更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全國萬達(dá)廣場、酒店、度假區(qū)消費(fèi)，購房都能通用，消費(fèi)還有折扣、積分、抽獎(jiǎng)、增值服務(wù)等等”

　　強(qiáng)大的線下資源，這是萬達(dá)電商不可忽視的一個(gè)優(yōu)勢。2008-2012年，四年時(shí)間萬達(dá)都在全面發(fā)展購物中心。到2013年發(fā)力電商時(shí)，已經(jīng)開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源，這些資源都是線上企業(yè)不具備而且最難搞定的生活服務(wù)類商家。“再過幾年，萬達(dá)有近200家萬達(dá)廣場，100多家酒店，8至10家開業(yè)的度假區(qū)，每年幾十億人次客流，這些消費(fèi)者可以發(fā)上億張卡。”王健林預(yù)測。

　　分析認(rèn)為，未來零售業(yè)的戰(zhàn)略重心不在電商，而是在購物中心。首先，現(xiàn)在一般大點(diǎn)的購物中心每天人流都很高，和80年剛出現(xiàn)的百貨大樓一樣，交易能力很強(qiáng)。其次，隨著智能硬件和互聯(lián)網(wǎng)的普及，以及消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物、電子支付等習(xí)慣已逐漸養(yǎng)成，國內(nèi)發(fā)展O2O有了工具和土壤。在有連接工具的情況下，O2O終于可以從概念開始不斷落地。比如，萬達(dá)可以讓線下強(qiáng)大的人流資源通過“一卡通”轉(zhuǎn)換至線上，成為其可管理的用戶。這在線上流量集中度這么高且越來越貴的情況下，固定成本的線下租金帶來的人流分?jǐn)偟娇晒芾淼牧髁可?，成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩(wěn)定。

　　王健林設(shè)想，將來萬達(dá)電商還可以通過分析消費(fèi)行為得出大數(shù)據(jù)，進(jìn)而指導(dǎo)萬達(dá)百貨等業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)增、招商和定價(jià);另外，一旦萬達(dá)電商會(huì)員數(shù)量足夠多，達(dá)到過億級(jí)別，龐大的會(huì)員體量就能轉(zhuǎn)化成廣告價(jià)值，為萬達(dá)增加新的盈利點(diǎn)。

　　不妨算一下，目前萬達(dá)累計(jì)持有物業(yè)1799.6萬平方米、75家百貨、五星級(jí)影城86家和共計(jì)730塊銀幕，57家酒店，還有長白山國際度假區(qū)、武漢中央文化區(qū)漢秀劇場，和萬達(dá)電影樂園等旅游文化地產(chǎn)。消費(fèi)人群方面，萬達(dá)今年線下消費(fèi)人群將突破15億人次，數(shù)學(xué)模型測算，到2020年，萬達(dá)線下消費(fèi)人群將超過50億人次，如果每人每年在萬達(dá)消費(fèi)12次，就是4億多人次。這些都將成為萬達(dá)電商未來發(fā)展的強(qiáng)大支撐。

　　不過，也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雖然萬達(dá)電商背靠這么大的資源，但還會(huì)面臨一些難題。因?yàn)槿f達(dá)電商缺少從支付系統(tǒng)到數(shù)據(jù)分析在內(nèi)的電商核心體系。早在2012年，萬達(dá)就啟動(dòng)了自己的電商業(yè)務(wù)，但和淘寶等電商相比，萬達(dá)的電商業(yè)務(wù)直到今天也鮮有人知曉。這就意味著，在用戶積累、交易信息等眾多電商數(shù)據(jù)積累方面，萬達(dá)電商和阿里、京東等電商巨頭相比，有著巨大的差距。因此，能否利用電商數(shù)據(jù)指導(dǎo)O2O業(yè)務(wù)甚至萬達(dá)百貨的銷售，就成了一個(gè)問題。

　　更為關(guān)鍵的是，在缺少電商核心體系的支撐下，萬達(dá)旗下的線下資源就很難有效地和電商系統(tǒng)進(jìn)行對接，O2O業(yè)務(wù)的運(yùn)營效果也就不得而知。另外，包括商業(yè)中心在內(nèi)的萬達(dá)線下業(yè)務(wù)，目前都有著各自較為成型的商業(yè)模式，這些不同的業(yè)務(wù)如何順利地融入萬達(dá)的電商系統(tǒng)，并為萬達(dá)帶來最終收益也是個(gè)未知數(shù)。

　　所以，王健林說要用3年左右時(shí)間找到盈利模式或者方向，還需要一個(gè)變數(shù)。

　　“變數(shù)”

　　萬達(dá)電商能不能成，最關(guān)鍵的變數(shù)其實(shí)是“人”。

　　王健林，自然是最大的“變數(shù)”。慶幸的是，在這次半年工作會(huì)議報(bào)告中，王健林的發(fā)言并沒有一絲的自我懷疑和挫敗感。相反，我們看到的，依然是他的霸氣與雄心。

　　顯然，這和他的經(jīng)歷有關(guān)。王健林的創(chuàng)業(yè)故事是中國式的，但也包含了美國白手起家獲得成功的經(jīng)典元素。農(nóng)村生長，15歲就參軍，30多歲開始經(jīng)商，一步一步打造出今天中國最大的商業(yè)地產(chǎn)公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他內(nèi)心一點(diǎn)點(diǎn)磨礪出來的強(qiáng)大。

　　王健林的父親是一位老紅軍，自己也從軍十幾年。在他的骨子里，他有著軍人的管理思維。管理萬達(dá)，他就是用軍隊(duì)的嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)格來管理的。如果你對萬達(dá)比較熟悉，你會(huì)發(fā)現(xiàn)萬達(dá)的高級(jí)職員基本都是男性。和王健林一樣，他們也都是黑頭發(fā)(特別黑，整齊地梳到后面)，而且按照規(guī)定，他們?nèi)┖谖餮b、白襯衫，系深色領(lǐng)帶。萬達(dá)的食堂在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)為員工提供免費(fèi)的三餐，但嚴(yán)禁吃零食。而每天上班，王健林總是到得早，走得晚。

　　內(nèi)部員工還透露，萬達(dá)有一套綜合體模塊化管理系統(tǒng)。系統(tǒng)中的節(jié)點(diǎn)到期前，會(huì)發(fā)出預(yù)警。如同交通信號(hào)燈，呈自動(dòng)黃燈預(yù)警和紅燈警示。萬達(dá)內(nèi)部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時(shí)間節(jié)點(diǎn)必須完成任務(wù)。如果亮了紅燈，既通報(bào)批評(píng)又扣罰獎(jiǎng)金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有負(fù)責(zé)人時(shí)刻警惕的大事。

　　很多事情，王健林喜歡事必躬親，他喜歡每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都按照他最滿意的狀態(tài)來。比如，每周六早上，王健林都要召開審圖會(huì)。一般要持續(xù)一個(gè)小時(shí)，他坐著，其他人站著。他戴著金邊眼鏡看著圖紙，用一把白色塑料尺子量圖紙上的人行道，皺著眉頭重新把人行道畫了一遍，然后把圖紙掃到一邊，開始研究地圖，隨后把地圖也掃到一邊，重新把圖紙拿過來研究直到他滿意。

　　因?yàn)槿绱?，萬達(dá)的高管透露，萬達(dá)從來沒發(fā)生過項(xiàng)目延期竣工或者超過預(yù)算的情況。每年都有幾十家公司來萬達(dá)取經(jīng)。

　　然而，事物往往是這樣。兩面，有正亦有反。王健林這種“軍隊(duì)式”的管理風(fēng)格，鑄就了萬達(dá)嚴(yán)苛的企業(yè)文化。

　　據(jù)悉，在這種文化下，萬達(dá)內(nèi)部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達(dá)，無論什么樣的政策都永遠(yuǎn)執(zhí)行;而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空，打破萬達(dá)封閉的管理模式。而最后離開的往往是更有能力的“成才”派，留下來的則是忠實(shí)執(zhí)行命令的“許三多”。

　　有萬達(dá)員工透露，有的萬達(dá)廣場甚至一年要換三次總經(jīng)理，不換的區(qū)域?qū)崒嬴P毛麟角。而新成立的萬達(dá)電商，一樣躲不開這個(gè)“魔咒”。除了高管頻繁“換血”外，還有大量的中層流失。據(jù)悉，最近一兩年，中層的流失率超過50%。

　　前萬達(dá)電商CEO龔義濤離職后在接受媒體采訪時(shí)曾表示：“在萬達(dá)，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報(bào)，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個(gè)習(xí)慣，我們的思維是發(fā)散型的，想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”

　　顯然，文化沖突，是萬達(dá)轉(zhuǎn)型一個(gè)難以跨過的門檻。如果王健林能迅速解決這個(gè)問題，那萬達(dá)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上必然會(huì)輕松好多。人才問題，自然也不是問題。