定位不明確

　　績效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實(shí)行管理時應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點(diǎn)。有些企業(yè)可以將績效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度，將其 看成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。有些企業(yè)可以先把績效管理當(dāng)成調(diào)薪工具，成為企業(yè)激勵機(jī)制的重要部分。實(shí)際上，當(dāng)問到許多企業(yè)的管理者，他們的企業(yè)究竟為 什么實(shí)行績效管理的時候，大多數(shù)人并不能準(zhǔn)確回答。實(shí)行績效管理，需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來。

　　民主化陷阱

　　在制定績效目標(biāo)的時候，應(yīng)該是由員工和主管共同商定績效目標(biāo)。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人，一般人都會給自己定的績 效目標(biāo)盡可能少一點(diǎn)，考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就。

　　概念不清晰

　　績效管理與績效考核是兩個不同的概念。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統(tǒng)，將績效 考核單獨(dú)地分裂出來進(jìn)行。沒有績效計劃，也沒有進(jìn)行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結(jié)果當(dāng)然不會很理想。所以，在企業(yè) 中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進(jìn)行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環(huán)節(jié)，單純拿出績效考核來進(jìn)行，是不會有太 理想的結(jié)果的。

　　不重視溝通

　　有的領(lǐng)導(dǎo)不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見的現(xiàn)象是：考核分?jǐn)?shù)是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給 自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn)，因 此做得不好的地方以后依然做得不好。