調(diào)整終端保持平衡

　　記者：今年服裝品牌庫存高的問題特別突出，企業(yè)希望能夠依靠較強(qiáng)的銷售終端來消化庫存，您認(rèn)為終端應(yīng)從哪些方面來平衡庫存?

　　呂昌福：終端的庫存平衡可以從三個方面來做：陳列的小平衡;店鋪進(jìn)銷存的中平衡;品牌庫存的大平衡。小平衡關(guān)系到陳列的美觀性，中平衡影響到品牌的定位，大平衡則決定了品牌能存活多久。

　　記者：在陳列方面如何保持平衡?

　　呂昌福：貨架結(jié)構(gòu)平衡方式有三種，分別是對稱式、重復(fù)式和均衡式，不管是哪一樣方式，都是為了整體的美觀性。就像五官對稱的人比歪鼻子斜眼睛的人看起來漂亮，平衡的陳列可以讓產(chǎn)品看起來更讓人舒服。

　　我見過不少陳列師喜歡把架構(gòu)弄得千奇百怪，還覺得自己很有創(chuàng)意，卻不知結(jié)構(gòu)早已失衡，這些陳列師只重局部而不顧整體，只謀一域而不知全局，還理直氣壯地說有很多品牌都這么做。

　　小平衡還可以用在櫥窗的組模搭配上，如果一邊輕，就在另一邊加些重色或道具壓一壓。

　　記者：店鋪在進(jìn)貨、銷售和存貨上應(yīng)做哪些改變?

　　呂昌福：店鋪的進(jìn)銷存平衡是指一個時間段內(nèi)，店鋪在上貨、銷售、存貨所保持的平衡，具體體現(xiàn)在上貨和出貨兩個方面。

　　上貨：店鋪銷售若干周期后，整體正貨數(shù)量會減少，為了維持后期銷售的持續(xù)性，就一定要上貨。有1周1次、2周1次的，也有3周1次、4周1次的，上貨的周期得由周轉(zhuǎn)的速度決定。

　　出貨：每個周期上一定的貨品，假如上了15個款式，很難將每個款的每個碼都賣完，久而久之，賣場陳列的剩余款就會越來越多，當(dāng)多到超出品牌的存載量時，就必須出貨。這個出貨可以是調(diào)撥，也可以是退貨，調(diào)撥的貨品一般是應(yīng)季的斷碼產(chǎn)品或不暢銷產(chǎn)品，退貨多為生命周期結(jié)束或即將結(jié)束的產(chǎn)品。

　　我見過一些店鋪，3周上貨一次，半年退貨一次，店鋪的陳列量早已超過預(yù)定的陳列量，只好在貨架下面放著裝滿貨品的紙箱，讓店鋪顯得很雜亂。于是顧客不愿意光臨，銷售業(yè)績也日益下滑，于是又頻繁打折，顧客層次降低，最后陷入了困境。

　　其實這個問題并不難解，好比一個人只有保持吸收和排泄系統(tǒng)都平衡，臉色才會好看。店鋪也是一個生命系統(tǒng)，除了依靠銷售維護(hù)店鋪運行以外，不定期的退貨或調(diào)貨，才能保持平衡，才能持續(xù)營業(yè)的生命力，讓良性循環(huán)走得更久遠(yuǎn)。

　　如果一個品牌去年產(chǎn)生了10萬件庫存，今年能清掉2萬件，但按照今年的銷售計劃、增加率和產(chǎn)銷率來算，預(yù)計今年會產(chǎn)生12萬件庫存。如果每年都只能清理掉2萬件的庫存，這樣每年都會新增十幾萬件的庫存，而消化能力僅僅只是一個零頭。這導(dǎo)致開店數(shù)量越多，庫存累積就會越大，結(jié)果是庫存的產(chǎn)生與消化之間已經(jīng)嚴(yán)重的不平衡了，利潤自然逐年下降。持續(xù)的贏利能力是維持品牌生命的營養(yǎng)，這樣營養(yǎng)越來越少，直到公司的生命結(jié)束。

　　我曾見過一個品牌A為了降低庫存去上市，大大降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)量，一個城市4家店鋪共用一個倉庫，這個10多平方米的倉庫里僅有40件~50件貨，銷售被嚴(yán)重抑制，而庫存仍然沒降下來;而另一個品牌B是強(qiáng)制要求加盟商開店，并要求加盟商的店內(nèi)要有40%的往年貨品，加盟商怨聲不斷，庫存問題也沒有解決。

　　像A品牌那種單店單款的“奢侈”模式是行不通的，生產(chǎn)與銷售的不平衡不是通過減少生產(chǎn)就能解決的。同樣，B品牌那樣把庫存強(qiáng)加給加盟商的方式也解決不了問題，因為每年的產(chǎn)品還會產(chǎn)生庫存，造成年年賣舊貨的品牌形象。

　　多渠道解決庫存問題

　　記者：那么如何解決庫存的產(chǎn)生與消化不平衡的問題?

　　呂昌福：在這種生產(chǎn)與消化不平衡的情況下，要想達(dá)到新的平衡，有些品牌能在生產(chǎn)端作出快速反應(yīng)，一塊面料做6個~7個相近款放在店鋪，先生產(chǎn)一定的量，哪款好賣，就給哪款追單，這種方法非常好。而絕大多數(shù)的品牌，只能在消化端做文章，忽視了需要提高新品銷售率。

　　當(dāng)季產(chǎn)品的產(chǎn)銷率越高，來年需要清理的庫存就越少，我曾參加過一個女裝品牌的總監(jiān)會議，得知其品牌半年的產(chǎn)銷率只有27%，也就是說這半年產(chǎn)品的生產(chǎn)量如果是10萬件，就會有73000件成為庫存，明年這個時候，就有73000件庫存要清理，如果產(chǎn)銷率不是27%，而是72%呢?明年要清理的庫存，就只有28000件了，清理起來也相對容易一些。

　　記者：有什么辦法可以提高新品的產(chǎn)銷率呢?

　　呂昌福：有人搞活動，有人做VIP專場，這些不見得能提升銷售量，只不過把平時的一部分顧客集中在這幾天而已，真正有效可行的方法有3個：1.把合適的產(chǎn)品放到合適的店鋪里去，這個工作由貨品專員來做; 2.把想賣的產(chǎn)品，讓顧客很容易看到并買走，需要陳列師熟悉店鋪的銷售情況與庫存情況，最終轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力;3.每成交一個顧客，形成連帶銷售，需要店員用店鋪的產(chǎn)品把顧客打扮得很漂亮，將多件產(chǎn)品賣給一個顧客，形成高客單。

　　記者：常規(guī)的清貨渠道有網(wǎng)絡(luò)、商場的周年慶還有裝修前的清貨，是否有新的清貨渠道呢?

　　呂昌福：不少城市都在建設(shè)奧特萊斯店，引進(jìn)品牌折扣店，也有些不景氣的商場想要轉(zhuǎn)型做奧特萊斯，這也是一個不錯的清貨渠道。

　　有人說，全國的奧特萊斯店太少，我們進(jìn)不去怎么辦?進(jìn)不去沒關(guān)系，我們可以開自己的奧特萊斯店。開在一些正價店不會去開的地方，如中西部的三線城市和沿海地區(qū)的四線城市，正價店就算開過去，每月10萬元的銷售業(yè)績都做不了，還產(chǎn)生不小的庫存，不如索性做成折扣店好了。而折扣店的店鋪數(shù)量是由每年新增的庫存量決定的，其核心作用是定期清理庫存，而不是為了增加業(yè)績，所以不承擔(dān)過大的業(yè)績壓力。

　　還有就是剪掉吊牌和洗水嘜等品牌標(biāo)識，以極低的價格處理給一些批發(fā)商，最后流入全國各地的散貨小店,這種渠道在中低端品牌中較為常見，不建議中高端品牌使用。