近日，記者獲悉一直貫徹單品牌運作策略的某上市服裝公司將在未來一兩年內(nèi)醞釀子品牌，正式開啟多品牌發(fā)展之路，其實該品牌早在多年前就已將其單品牌分為不同系列，以照顧到越來越龐大和細分的客戶群體。

　　而此前，諸多服裝品牌的多品牌布局早已開始。如舒朗女裝在擁有舒朗、美之藤、珂蕾朵姆等多個自主研發(fā)的子品牌后，今年又與丹麥PWT集團達成戰(zhàn)略合作，引進wagner旗下bison、shine original、lindbergh和junk de luxe四大男裝品牌;太平鳥則在男裝市場穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，通過COLLECTION、TRENDY、魔法風尚等多個品牌布局女裝市場;匯美集團基于網(wǎng)絡成功運作了茵曼、初語、生活在左等多個品牌;愛慕集團推出了愛美麗、愛慕先生、愛慕兒童等，建立“愛慕一家人”的品牌文化。

　　多品牌戰(zhàn)略，根本沒有討論的必要?

　　在服裝集團做大做強的過程中，多品牌戰(zhàn)略在大多數(shù)情況下已經(jīng)成為大家不約而同的選擇，國際國內(nèi)均是如此。國際方面，最典型的莫過于全球知名時尚零售集團LVMH，該集團旗下目前已擁有涉及時裝、皮革制品、香水及化妝品在內(nèi)的50多個品牌。如今隨著中國服裝行業(yè)發(fā)展進入平緩期，為了突圍，不少品牌的發(fā)展策略變?yōu)樵谠衅放频幕A(chǔ)上推出多品牌，向多個細分市場擴張，這股風潮在2010年后愈演愈烈。

　　究其原因，消費水平的不斷提升以及需求的細化，促使企業(yè)采取多品牌運營以更好把握消費需求，覆蓋更多消費群體，提升市場占有率。同時單品牌運營總歸存在天花板，推出子品牌可以繞過這個桎梏，使企業(yè)保持快速增長。

　　同時，多品牌運營可以占據(jù)更多百貨和購物中心的店鋪面積，特別是對于中高端品牌服裝企業(yè)而言，百貨商場、購物中心是重要的銷售渠道，多品牌運營可以增加銷售幾率。當然，這種運作模式也可以分散單一品牌帶來的經(jīng)營風險。

　　韓都衣舍電商集團董事長趙迎光就曾在采訪中表示：“韓都衣舍的多品牌運營已經(jīng)完成基本布局。韓風快時尚女裝HSTYLE、韓風OL時尚女裝Soneed、韓風快時尚男裝AMH、韓風快時尚童裝Mini Zaru、歐美風快時尚女裝niBBuns、東方復古設計師品牌素縷Souline等各個子品牌可以支撐未來3年的發(fā)展?！壁w迎光甚至認為，關(guān)于服裝企業(yè)的多品牌策略，根本就沒有討論的必要，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，力所能及的情況下，進行多品牌的運營是必經(jīng)之路。

　　多品牌運營就如服裝市場新一輪的市場滲透，企業(yè)希望盡可能多的占據(jù)細分市場，謀求市場占有率。美特斯邦威、森馬、太平鳥等品牌以開發(fā)原創(chuàng)新品牌的方法發(fā)展多品牌，而雅戈爾、杉杉、都市麗人等則通過買斷、收購品牌來擴大產(chǎn)品線。

　　如何運營，這是個問題

　　然而，多品牌戰(zhàn)略并非萬全之策。從以往的案例來看，裂帛、森馬、雅戈爾等不少服裝企業(yè)的多品牌進程并不如想象中順利，有的一直在緩慢推進，也有的遲遲未能盈利。

　　“一個品牌的運作并不是簡單的事情，從產(chǎn)品成型到推出，再到被消費者接受，至少需要3~5年時間，并非所有的企業(yè)都有這樣的實力和擔當?！鄙綎|舒朗服裝服飾股份有限公司董事長吳健民說。

　　雅戈爾集團的數(shù)據(jù)也證明了這一點，2009年雅戈爾開始推出多品牌戰(zhàn)略，先后成為美國HSM的中國地區(qū)代理商，打造HANP品牌，并與日本設計公司合作運作GY品牌。但直到2014年，雅戈爾服裝內(nèi)銷板塊銷售收入約為41億元，主品牌YOUNGOR約占38億元，也就是說其余品牌總計銷售收入僅在3億元左右。

　　“目前本土服裝企業(yè)布局多品牌戰(zhàn)略往往采取兩種方法，一種是自主研發(fā)設計子品牌，一種是收購其他已成型的服裝品牌。其中，收購的品牌容易出現(xiàn)品牌文化難以融合的問題，在資源分配、維護力度以及對客戶的持續(xù)追蹤上會出現(xiàn)銜接不良。而自創(chuàng)子品牌則可能面臨品牌建立時間短、文化單薄，難以形成長久的獨特銷售優(yōu)勢，從而淹沒在眾多品牌之中的問題?！鄙钲谑衅肪壏b有限公司安徽分公司總經(jīng)理辜勇說，“此外，產(chǎn)品定位的重合，以及市場區(qū)域劃分的不明確，也會引起多品牌彼此之間的激烈競爭?！?/p>

　　從國際服裝多品牌運作的經(jīng)驗來看，一個品牌從高端向低端延伸比較容易，但從低端往高端靠攏比較難。畢竟兩者面對的市場不同，運作方面也有很大的不同。

　　此外，在多品牌發(fā)展的過程中，資源被分化是不可避免的。這一點，讓大部分的服裝企業(yè)無法痛下決心，將子品牌獨立于公司之外，這就導致一些公司的子品牌從產(chǎn)品線到營銷終端，均無法和主品牌進行區(qū)分，兩頭耽誤。

　　與國外服裝企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略相比，國內(nèi)品牌如今的多品牌運營依舊比較粗獷。如何做到真正享受多品牌帶來的利潤增長，是一個需要長期學習的過程。