雅戈爾是想借金融與地產(chǎn)，曲線把服裝做強做大。

　　到2007年為止，雅戈爾襯衫平均綜合市場占有率12.32%，連續(xù)十二年居同行業(yè)第一。西服綜合市場占有率13.31%，連續(xù)七年居同行業(yè)第一。

　　2007年11月6日，雅戈爾收購Smart與Xin Ma 100%的股權，交易總額1.2億美元。根據(jù)公告，Smart是全球知名服裝生產(chǎn)、銷售以及品牌代理企業(yè)。Xin Ma是與Smart相關的、原在美國的庫存和應收賬款等資產(chǎn)。理論上，收購之后雅戈爾將會成為世界最強的服裝企業(yè)之一。

　　但正如2002年雅戈爾大舉進入地產(chǎn)一樣。這起并購前的幾個月，雅戈爾成立了兩家子公司：寧波雅戈爾創(chuàng)業(yè)投資有限公司和上海雅戈爾投資有限公司，前者是VC，后者則更像PE。這不能夠不讓人警惕。

　　自此，我們終于明白，雅戈爾所做的一切，原來是要建立一個三層業(yè)務鏈的增長方式，現(xiàn)金流業(yè)務是紡織服裝，增長業(yè)務是房地產(chǎn)，種子業(yè)務是金融投資。

　　現(xiàn)在的問題是，大多數(shù)公司都是在自己的主業(yè)內(nèi)，尋求三層業(yè)務鏈，比如國外的可口可樂通過區(qū)域擴張，寶潔通過品牌經(jīng)理體制，延續(xù)產(chǎn)品生命周期!

　　雅戈爾怎樣才能輕盈地跳出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在高利潤的房地產(chǎn)與金融投資業(yè)務之間起舞?

　　總裁李如成對此也有回答：“做任何投資，都要對中國在世界經(jīng)濟發(fā)展中進入哪一個階段有判斷。能不能投?風險在哪里?要根據(jù)中國經(jīng)濟發(fā)展的方向去把握?！?/p>

　　道理原來如此簡單，原因就是他對中國國情的把握。那中國的所謂發(fā)展階段又是什么意思呢?那不就是利用中國發(fā)展不成熟，利用轉(zhuǎn)型社會期間的機會來賺錢嗎?這種游戲，在中國改革開放三十年間，重復過多少次了?

　　遠的如健力寶把握運動功能飲料機會，長虹把握彩電向大屏幕升級的機會，近的如順馳把握房地產(chǎn)的機會，不都是靠機會成功的游戲?機會不是不可以抓，只不過是如何抓?

　　在這一點上，我建議雅戈爾好好研究一下GE。

　　GE是如何增長的?全球的大部分公司做多元化都失敗，憑什么GE能夠成功?對比之下，可能就會明白一個道理，利潤與風險永遠都是一個問題的兩面，高利潤永遠對應著高風險，多元化本質(zhì)上是一個能力問題。就像學外語，學多門外語就是多元化，專業(yè)化就是學一門外語。為什么大多數(shù)人都學一門外語?道理很簡單，學好多門外語，本質(zhì)那是能力問題，不是機會問題!