在與Alexander Wang合作的運動休閑系列獲得巨大成功后，H&M近日將目光投向了滑雪運動領(lǐng)域——在H&M看來，還沒有哪個品牌能提供價格實在、質(zhì)量滿意的基礎(chǔ)款滑雪裝備。

　　于是這個瑞典品牌帶來了最簡單的上下裝、夾克外套、貼身內(nèi)衣，定價也不貴(一件夾克僅需99美元)，希望以此進(jìn)一步開辟滑雪裝備市場。

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　　平價是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創(chuàng)辦人是現(xiàn)任董事長皮爾森(Stefan Persson)的父親。當(dāng)時H&M主打平價特色，由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數(shù)國家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導(dǎo)，因此H&M在市場上一下子便開出大紅盤。

　　皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一標(biāo)榜的低價位之外，能再加入流行及品質(zhì)的特色。雖然有許多人認(rèn)為，這些特色無法同時存在于一個品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標(biāo)榜的“以最好的價格，提供流行與品質(zhì)”，確實為公司的成功再打一劑強心針。

　　H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品。店中服飾的平均售價只有18美元。公司認(rèn)為，平價才能讓消費者負(fù)擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費者。

　　為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細(xì)選外包對象，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53%左右。

　　除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。

　　為了達(dá)到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計師設(shè)計。公司與供應(yīng)商間密切合作，嚴(yán)格控制整個過程，同時扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設(shè)計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。公司因此有能力在任何時候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。

　　此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會進(jìn)貨，以補足消費者目前最需要的產(chǎn)品。2003年春天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進(jìn)貨。