為了爭得轉(zhuǎn)型先機，蘇寧幾乎押上血本全面向電商領域進軍，但效果卻不盡如人意，在2014年出現(xiàn)巨額虧損。作為一種新興的零售渠道，純電商企業(yè)不得不以“燒錢”為代價取得市場的初步認可，但作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，并非一定要像蘇寧那樣“押上身家性命”轉(zhuǎn)型云商!

　　正像每一個新產(chǎn)品、新事物一樣，電商自然也會經(jīng)歷一個從新興到成長、成熟，再到穩(wěn)步發(fā)展的階段。隨著傳統(tǒng)電商企業(yè)(京東商城、阿里巴巴等以電商起家的企業(yè))步入到穩(wěn)步發(fā)展階段，整個網(wǎng)購市場也在步入普及發(fā)展期。

　　相信在2015年，實體零售觸網(wǎng)的成本將逐漸降低，為什么這么說呢?

　　首先，電商的神秘面紗正在脫落，并不一定燒錢才能做成電商。當初京東、阿里起家時燒錢是迫不得已，因為除了這是一片藍海和投資機構的資本外，它們幾乎是一無所有，但實體零售企業(yè)不同，它們涉足線上業(yè)務欠缺的大多只是一條供銷之間的“信息高速公路”。

　　其次，實體零售企業(yè)涉足線上業(yè)務可以有多種選擇。

　　第一，像蘇寧、步步高、大潤發(fā)等企業(yè)那樣自建電商平臺，此種模式投入最大，但與純電商企業(yè)比“相對不燒錢”;第二，與純電商企業(yè)合作，共同打造區(qū)域O2O平臺，此種模式實體零售企業(yè)幾乎可以以資源互換來實現(xiàn)“上網(wǎng)”，但電商平臺的主動權并未掌握在自己手里;還有一種，通過與第三方軟硬件技術支持服務商合作，打造區(qū)域商圈的線上業(yè)務，比如北京富基融通推出的微店、打通線下線上業(yè)務的中臺系統(tǒng)等，此種模式可根據(jù)企業(yè)實際情況進行量身定做，但投入不大，比較適合區(qū)域中小零售企業(yè)。

　　還有一點，就是消費環(huán)境的成熟、尤其是移動網(wǎng)絡的興起，讓隨時隨地的線上購物變?yōu)榭赡堋?/p>

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　　由于市場發(fā)展不平衡，與國外相比，國內(nèi)零售業(yè)集約化程度低，很難出現(xiàn)由少數(shù)幾家企業(yè)壟斷零售市場的格局。

　　華潤收購Tesco樂購、步步高收購廣西南城百貨、永輝超市戰(zhàn)略投資與中百集團合作等，2014年，零售企業(yè)之間并購此起彼伏，但筆者認為，未來零售企業(yè)之間通過資本、市場資源、供應鏈業(yè)務資源之間的合作會更頻繁，更多替代赤裸裸的大魚吃小魚式的買賣式并購。

　　原因一，如今企業(yè)無論大小，在本地市場都有著占據(jù)優(yōu)勢的品牌資源、市場資源、商品資源、公關資源等，單純依靠非此即彼的吞并式收購，無助于收購一方開展業(yè)務。

　　原因二，合作的方式一方面可以相互取長補短、各自又保持著相對獨立的決策權經(jīng)營權，更方便開展業(yè)務交流;另一方面也可以降低企業(yè)由于并購帶來的潛在危險，更容易實現(xiàn)雙贏的局面。

　　原因三，吞并收購投資風險大、代價高、后期整合過程漫長而復雜，很容易成為一堆“燙手的山芋”。