時隔三年后，全球零售業(yè)老大沃爾瑪重回榜首。但遺憾的是，國內(nèi)零售航母百聯(lián)集團名落孫山，跌出世界500強之列。而去年同一時期，百聯(lián)集團以252億美元的營業(yè)收入，成功入圍500強，位列第466位。短短一年時間，百聯(lián)集團與世界500強失之交臂，可謂曇花一現(xiàn)。

　　百聯(lián)集團僅僅是當(dāng)前國內(nèi)零售業(yè)中百貨公司大洗牌的一個縮影。據(jù)報道，4月28日，堅守了8年的華堂商場望京店正式停止?fàn)I業(yè);5月5日，外資巨頭百盛百貨濟南分店敗走麥城;6月15日，在連續(xù)關(guān)閉多家分店之后，寶萊百貨終于關(guān)門大吉…

　　如今，國內(nèi)百貨公司一路下滑已是不爭的事實。

　　百貨公司，還是購物中心?

　　隨著京東商城、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭相繼上市，國內(nèi)傳統(tǒng)零售行業(yè)將面臨著更大的沖擊和洗牌。作為零售業(yè)的主要形式之一，百貨商店自然首當(dāng)其沖。

　　百貨商店，是指綜合各類商品品種的零售商店，其特點包括：

　　1、商品種類齊全;

　　2、客流量大;

　　3、資金雄厚，人才齊全;

　　4、重視商譽和企業(yè)形象;

　　5、注重購物環(huán)境和商品陳列。

　　雖然對整個零售業(yè)而言，百貨商店的誕生堪稱“現(xiàn)代商業(yè)的第一次革命”，具有劃時代的意義。但是，在互聯(lián)網(wǎng)日益沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)的今天，百貨公司面臨著嚴(yán)峻的問題。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)和投資公司世邦魏理仕認(rèn)為，目前國內(nèi)在零售物業(yè)市場，購物中心與百貨業(yè)態(tài)市場表現(xiàn)兩極分化凸顯，百貨業(yè)面臨內(nèi)憂外患下的突圍：

　　內(nèi)憂主要是由百貨業(yè)本身的特點導(dǎo)致，一是百貨業(yè)有限的經(jīng)營面積制約其進一步發(fā)展，二是國內(nèi)百貨長期以來依賴聯(lián)營模式，自營能力不足;外困則來自于經(jīng)濟增長減速、社會零售總額增長放緩，多元化零售業(yè)態(tài)興起、商業(yè)競爭持續(xù)升級，網(wǎng)絡(luò)購物對實體零售商的沖擊、百貨受影響較大，人員和租金成本不斷上漲四個方面。

　　同時，世邦魏理仕進一步分析指出，面對不利的格局，百貨業(yè)可以從幾個方面突圍：

　　1、百貨店類購物中心化，引入時尚品牌旗艦店、專業(yè)店，增加商場體驗性元素;

　　2、開展自營業(yè)務(wù);

　　3、提升自有物業(yè)比重，可以通過開發(fā)或項目收購等形式加大自有物業(yè)比重;

　　4、線上線下業(yè)務(wù)聯(lián)動，搭建線上購物平臺，滿足消費者網(wǎng)上瀏覽、線下體驗、線上下單的“一攬子”購買行為。

　　面對上述諸多挑戰(zhàn)，百貨業(yè)者正在逐步轉(zhuǎn)型。目前，不少傳統(tǒng)百貨公司正在向生態(tài)樣化的購物中心轉(zhuǎn)型。這是因為購物中心以豐富的業(yè)態(tài)配比和良好的購物環(huán)境，不僅以多樣化的服務(wù)提高了客戶粘性，更通過線上線下一體化服務(wù)極大地提升了客戶體驗，正逐步成為越來越多消費者的首選。

　　需要指出的是，這種轉(zhuǎn)型已不再是單純地實體形式之間的轉(zhuǎn)換，而更多地是由單一經(jīng)營向多元化方向發(fā)展，由簡單的實體店發(fā)展為線下線上一體化。這是互聯(lián)網(wǎng)時代百貨公司轉(zhuǎn)型O2O的具體體現(xiàn)。

　　由于購物中心的全面崛起、電商的巨大沖擊以及團購市場的飽和，消費者已經(jīng)越來越感到“審美疲勞”，純粹的“吃”、“穿”以及“周末逛街”已不能滿足消費者的進一步消費需求，更無法產(chǎn)生消費者黏性。

　　為突破同質(zhì)化與單一購物體驗的難題，商場更應(yīng)該提升空間感、便捷服務(wù)，開展針對性活動等軟性服務(wù)。為應(yīng)對電商的巨大沖擊，百貨公司購物中心化轉(zhuǎn)型不僅僅要突破簡單的“購物”體驗，打造一個有別于虛擬世界的購物體驗，更應(yīng)追求線上線下一體化的購物模式，即O2O模式。

　　未來，購物中心已不再單純是購物的場所，更多的是提供一個體驗式、互動式的社交平臺，更注重在場所里滿足人的各種體驗。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的百貨公司轉(zhuǎn)型O2O三部曲

　　不同公司有不同的做法。合理的切入點是這樣的，如果是零售商，從賣貨開始，將客戶聚集，進而建立自己的獨立平臺。

　　由上可知，未來百貨公司應(yīng)該充分發(fā)揮利用互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)紅利。具體來說就是：

　　體驗經(jīng)濟：通過百貨店類購物中心化，引入多種品牌來增加商場體驗性元素，提高客戶體驗;

　　粉絲經(jīng)濟：通過開展自營業(yè)務(wù)和提升自有物業(yè)比重，打造差異化競爭路線，提高客戶粘性，抓住客戶需求和痛點，培養(yǎng)忠實粉絲客戶;

　　建立大平臺：通過線上線下業(yè)務(wù)聯(lián)動的O2O模式，搭建線上購物平臺，滿足消費者網(wǎng)上瀏覽、線下體驗、線上下單的“一攬子”購買行為。

　　簡言之，互聯(lián)網(wǎng)時代的百貨公司轉(zhuǎn)型“三部曲”即：“賣貨”、“聚粉”、“建平臺”。

　　賣貨

　　賣貨是互聯(lián)網(wǎng)時代的百貨公司轉(zhuǎn)型O2O的第一步。賣貨不是簡單地銷售產(chǎn)品，更要提升自身服務(wù)，優(yōu)化客戶體驗。同時，百貨公司也必須充分利用線上線下等各種手段途徑，不僅要提高客單價，更要最大化最有效地擴大銷量。在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)百貨公司應(yīng)該充分利用互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大營銷紅利，并優(yōu)化改造線下實體店，采用線上線下一體化的O2O模式，將線上營銷、線上支付與線下實體店體驗相結(jié)合，從而實現(xiàn)“快而美”的“賣貨”。

　　就賣貨而言，英國的Argos無疑是零售業(yè)轉(zhuǎn)型成功的典型代表。Argos號稱為英國最大的百貨零售連鎖商，擁有17000個品類、600多家分店和23000名員工，其經(jīng)營范圍包羅萬象，涉及五金交電工具、文化用品、家用電器、珠寶首飾、玩具等。

　　與傳統(tǒng)零售商不同的經(jīng)營方式不同，Argos的線下實體店沒有貨架與商品展示，店內(nèi)只有用于查詢的購物導(dǎo)向書、海報、電腦終端和儲存商品的倉庫;在供應(yīng)鏈和庫存管理方面，Argos采用透明化可視化管理，既可以讓顧客了解并根據(jù)庫存和物流狀況來有選擇性地購物，又能夠降低供應(yīng)鏈管理和庫存成本;在品類管理方面，Argos也具有獨特優(yōu)勢：既能提供多種款式的商品給顧客選擇，又專注于自有品牌的商品經(jīng)營，通過差異化競爭的方式，避開殘酷的價格戰(zhàn)，同時又可以提升產(chǎn)品質(zhì)量、客戶體驗和滿意度。

　　聚粉

　　其次是聚粉。相對于大眾化的需求“賣貨”，“聚粉”更多意義上是對那些具有一定知名度的品牌商的高端訴求。本文認(rèn)為，凡是具備一定知名度與實力的品牌商，均應(yīng)該重點致力于挖掘和開發(fā)聚粉能力。粉絲的核心不是營銷，而是服務(wù)，盡管互聯(lián)網(wǎng)時代帶來了巨大營銷紅利!在服務(wù)沒有完善的時候，一味想著去賣貨，就本末倒置了。今天的品牌商完全可以走向聚粉，進而賣貨，進而建立自己獨立平臺格局的路子。

　　小米手機，無疑是“聚粉”的典型案例。所謂“粉絲”，本質(zhì)上追求的是一種精神與情感方面的訴求，而非純粹的利益驅(qū)動。而能夠帶來“真粉”的絕對是一種對產(chǎn)品的專注、認(rèn)真與極致。因此，“專注極致口碑快”才是小米出奇制勝的秘笈!不可否認(rèn)的是，利益驅(qū)動在粉絲經(jīng)濟中也很重要，但已不是決定性因素。

　　建平臺

　　建平臺，是傳統(tǒng)百貨公司購物中心化轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。當(dāng)線上企業(yè)、傳統(tǒng)的平臺企業(yè)，已經(jīng)積累了大量的用戶并具有了很強的賣貨能力之后，那么就需要將平臺延展，需要挖掘和開發(fā)更大的購買力和市場潛力。

　　購物中心是指一群建筑，是組合在一起的商業(yè)設(shè)施，按商圈確定其位置、規(guī)模，將多種店鋪作為一個整體來計劃、開發(fā)和經(jīng)營，并且擁有一定規(guī)模的停車場。購物中心本質(zhì)上是商業(yè)地產(chǎn)，它本質(zhì)上是服務(wù)于眾多購物人群的一個多層次一體化的服務(wù)載體與平臺。當(dāng)前，由大型連鎖百貨公司發(fā)展或擴建而成的購物中心不僅日趨上升，也獨具優(yōu)勢。百貨公司型購物中心比純物業(yè)型購物中心具有的優(yōu)越性體現(xiàn)在：百貨公司由于信譽佳、客戶關(guān)系多、營銷促銷管理水平高;故招租招商較容易，且業(yè)績一般也較佳。但由于面積不夠大，這種購物中心的業(yè)態(tài)復(fù)合度還不夠，仍需不斷擴建及興建購物中心規(guī)模。