從早期看不起電商，到現(xiàn)在紛紛尋求邁進(jìn)電商的大門(mén)，傳統(tǒng)零售商對(duì)電商的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。但是，對(duì)于傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)，這條電商之路走起來(lái)卻沒(méi)有那么平坦。許多傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入電商之后，遭遇了無(wú)數(shù)的困境，最后只能倒閉。下面將這些傳統(tǒng)零售商，包含百貨、超市、品牌商等不同業(yè)態(tài)，所遭遇困境的典型案例收集整理，以鑒后來(lái)者。

　　◎ 美特斯邦威

　　※ 事件回放

　　2010年，時(shí)尚服飾美特斯邦威旗下的邦購(gòu)網(wǎng)上線，集合了網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、時(shí)尚資訊和互動(dòng)社區(qū)等多個(gè)板塊。當(dāng)時(shí)信心十足，非常樂(lè)觀地宣稱，“時(shí)尚、快樂(lè)購(gòu)物就從邦購(gòu)開(kāi)始!”“無(wú)論您在何地，輕點(diǎn)鼠標(biāo)，豐富多元、快速變化的時(shí)尚品款將會(huì)讓您第一時(shí)間體驗(yàn)到驚喜和購(gòu)物愉悅。”

　　美特斯邦威希望正式從傳統(tǒng)渠道，走向傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)渠道結(jié)合并行的雙渠道模式，為此美特斯邦威還同時(shí)推出全新的線上品牌——AMPM。據(jù)悉，2011年1月3號(hào)，邦購(gòu)網(wǎng)的日銷售突破了30萬(wàn)，日交易量超過(guò)1000單，每單平均價(jià)值超過(guò)300元。

　　但誰(shuí)也沒(méi)有意料到，在之后短短一年不到的時(shí)間，美特斯邦威發(fā)布公告稱，因盈利難以保障，公司決定停止運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)，網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)交由控股股東打理。無(wú)論是資源配置、物流配送，還是營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)都無(wú)法適應(yīng)邦購(gòu)網(wǎng)的發(fā)展需求，特別是面對(duì)專業(yè)B2C的打壓，只有招架之功，根本沒(méi)有還手之力。無(wú)可奈何，邦購(gòu)網(wǎng)只能在6000多萬(wàn)白白打了漂之后于2011年10月黯然收?qǐng)觥?/p>

　　※ 失敗分析

　　美特斯邦威電子商務(wù)失敗的最大原因，是對(duì)電商困難估計(jì)不足，以及電子商務(wù)人才的缺乏。美特斯邦威在其傳統(tǒng)門(mén)店的發(fā)展過(guò)程中，建立了強(qiáng)大的物流配套設(shè)施，但是線下物流與電子商務(wù)所要求的并非完全匹配，而且美特斯邦威自始至終都沒(méi)有有效地解決資源配置等方面的問(wèn)題。此外，在電子商務(wù)籌備以及運(yùn)營(yíng)中，美特斯邦威三度更換域名，網(wǎng)站的技術(shù)也沒(méi)有很好地支撐大規(guī)模用戶的涌入，極大地影響了用戶體驗(yàn)，才導(dǎo)致了最后的慘敗。

　　◎ 永輝超市

　　※ 事件回放

　　2013年4月，以經(jīng)營(yíng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品著稱的永輝超市上線自己的生鮮類電商網(wǎng)站“半邊天”，并啟用yhbbt.com五字母域名，提供四種產(chǎn)品組合，包括精品膳食(A)、精選膳食(B)、素食養(yǎng)生(A)、素食養(yǎng)生(B)。從配送地區(qū)看，永輝超市在江、浙、滬地區(qū)展開(kāi)試點(diǎn)，并提供貨到付款服務(wù)。但是試水不足兩個(gè)月之后，2013年6月在永輝超市官網(wǎng)“半邊天”的標(biāo)簽已被撤去，網(wǎng)站也已經(jīng)無(wú)法訪問(wèn)。

　　※ 失敗分析

　　永輝超市短短不到兩個(gè)月的電商之路，就以失敗而告終，說(shuō)明永輝超市并沒(méi)有做好足夠的準(zhǔn)備，超出了自身的承載能力。生鮮電商目前是一個(gè)熱點(diǎn)，作為以生鮮為主業(yè)的傳統(tǒng)超市永輝在采購(gòu)和損耗控制方面具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但是涉足線上則還仍需要依靠資金、物流以及運(yùn)營(yíng)等多方面的經(jīng)驗(yàn)。此外，對(duì)于生鮮來(lái)說(shuō)，電商除了現(xiàn)有的線下成本外，還需要增加包裝、配送以及配送損等成本，電商目前的運(yùn)營(yíng)效率并不及傳統(tǒng)超市，這可能也是永輝超市電商之路失敗的一個(gè)重要原因。

　　◎ 紅星美凱龍

　　※ 事件回放

　　紅星美凱龍是中國(guó)家居業(yè)第一品牌。2012年8月，紅星美凱龍旗下紅美商城宣布開(kāi)始公測(cè)，逐步投入運(yùn)營(yíng)。商城的業(yè)務(wù)主要分為三大體系：包括以家居建材產(chǎn)品為主的在線B2C平臺(tái)業(yè)務(wù)、以家紡家飾及小件家居用品為主的線上閃購(gòu)業(yè)務(wù)和家居用品的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，分別對(duì)應(yīng)頁(yè)面頂端的“商城”、“搶購(gòu)”、“團(tuán)購(gòu)”三個(gè)入口。

　　不過(guò)，據(jù)報(bào)道，在上線運(yùn)營(yíng)的半年內(nèi)，紅美商城交易額僅為4萬(wàn)元左右，但先期投入已達(dá)2億元。2013年1月，紅美商城被傳發(fā)生人事震蕩，原電商負(fù)責(zé)人于2012年年底離職。隨后，2013年3月份紅美商城全新改版，正式更名為星易家，由紅星美凱龍?bào)w系的領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)負(fù)責(zé)，同時(shí)把線上銷量納入線下商城的考核體系，讓線下商城共同參與電商業(yè)務(wù)。而紅星美凱龍之前在紅美商城花費(fèi)的一系列推廣費(fèi)用幾乎全都打了水漂。

　　※ 失敗分析

　　紅星美凱龍線上業(yè)務(wù)的失敗，主要原因是線上線下沒(méi)有實(shí)現(xiàn)很好的聯(lián)動(dòng)和融合，線下品牌的優(yōu)勢(shì)以及供應(yīng)商資源無(wú)法在線上得到很好的利用，從而對(duì)消費(fèi)者的吸引力不夠，這也許是紅星美凱龍短時(shí)間發(fā)生如此重大調(diào)整的直接原因。究其根本原因，還是公司對(duì)電子商務(wù)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)不足，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰所致。

　　◎ 以純

　　※ 事件回放

　　從2010年底開(kāi)始，以純開(kāi)始試水電子商務(wù)，兩年來(lái)在天貓和京東兩個(gè)銷售平臺(tái)取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但是線上線下沖突的問(wèn)題也一直沒(méi)有得到很好的解決，2013年1月，以純宣布暫停電商業(yè)務(wù)，以純?cè)诰€商城及天貓旗艦店、京東店鋪停止運(yùn)營(yíng)，原有以純品牌退出電商渠道。不過(guò)，兩個(gè)月之后，以純開(kāi)始謀劃推出網(wǎng)絡(luò)專供品牌。2013年3月21日以純的網(wǎng)絡(luò)專供品牌A21在天貓旗艦店于正式上線，主要面向年輕人群，價(jià)格略低于線下品牌。

　　※ 失敗分析

　　線上線下渠道的沖突，以及與經(jīng)銷商之間的矛盾是以純撤出天貓和京東旗艦店的最大原因。這也是每一個(gè)傳統(tǒng)零售商在電子商務(wù)過(guò)程中都會(huì)遇到的問(wèn)題，以純之后給出的解決之道是開(kāi)發(fā)網(wǎng)上專屬品牌，對(duì)線上和線下的商品進(jìn)行區(qū)隔，這樣未嘗不是一種解決方式。

　　電商的思考：傳統(tǒng)企業(yè)做電商失敗的最大原因是什么?

　　從這些失敗案例來(lái)分析，不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)接觸電子商務(wù)的過(guò)程中遭遇困境的最大原因，還是對(duì)電子商務(wù)不了解，沒(méi)有搞清楚電子商務(wù)在自己企業(yè)中的戰(zhàn)略定位，因此，也就不知道怎么利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)和自身業(yè)務(wù)的協(xié)同，更不知道結(jié)合自身業(yè)務(wù)的不同狀況采用差異化的電子商務(wù)形式，因?yàn)橛械钠奉愡m合在互聯(lián)網(wǎng)上銷售，而有的則更適合以移動(dòng)端作為中心。而這些是企業(yè)在接觸電子商務(wù)的第一步就要弄明白的問(wèn)題。

　　此外，在企業(yè)內(nèi)部，決策者應(yīng)該賦予電子商務(wù)部門(mén)更多的獨(dú)立性和資源調(diào)配能力，使之不要將過(guò)多的精力花費(fèi)在內(nèi)耗上，也是決定傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電商成敗的一個(gè)關(guān)鍵原因。

　　雖然存在諸多的困難，但是傳統(tǒng)零售商走進(jìn)電商是大勢(shì)所趨，很多零售商在電商的實(shí)踐中摸索，從失敗中尋找方法和經(jīng)驗(yàn)，從而更好地發(fā)展電子商務(wù)。