初次見到房亮，他正在倉庫里搬箱子。“唯品會上馬新活動，備貨3萬件，人手不足，整個部門都泡在這里了。”房亮解釋道。電商業(yè)務(wù)的超速成長，讓他手下人手嚴(yán)重不足，許多事情只得親歷親為。

　　身為寧波長隆國泰集團(tuán)的電商部總監(jiān)，2012年，房亮負(fù)責(zé)的電商業(yè)務(wù)實現(xiàn)100%以上的增長，為公司創(chuàng)造了1200萬元以上的銷售額，雖然這一數(shù)字相對于長隆一年6.5億元的業(yè)績并不起眼，但卻是外貿(mào)服裝見長的長隆一直努力的方向——用電商樹立品牌，在內(nèi)貿(mào)上開辟自己的新天地。

　　“外貿(mào)服裝大廠做電商，這在寧波絕非孤例。”寧波市電子商務(wù)協(xié)會常務(wù)副秘書長王琪介紹道。

　　作為服裝出口重鎮(zhèn)，寧波擁有大量的外貿(mào)型服裝企業(yè)，2008年開始的金融危機曾經(jīng)重創(chuàng)這些企業(yè)，包括長隆在內(nèi)的外貿(mào)大型企業(yè)都遭遇訂單下滑，生產(chǎn)線停工等變故，后來借助產(chǎn)業(yè)升級，從為Zara、Jack&Jones、Vero Moda等國際品牌做OEM(Original Equipment Manufacturer;原廠委托制造)向ODM(Original Design Manufacturer;原始設(shè)計制造)轉(zhuǎn)型，2011年后方才逐步走出困境。然而人民幣不斷升值，歐美經(jīng)濟陰晴不定，外貿(mào)形勢依舊不容樂觀，因此，大批外貿(mào)服裝企業(yè)開始努力構(gòu)建品牌，發(fā)展內(nèi)貿(mào)，以期“內(nèi)外兩條腿走路”，獲得更加穩(wěn)健的未來。

　　可是，品牌內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)的做法大不相同，內(nèi)貿(mào)要求銷售渠道力量強大，進(jìn)入商場、購物中心，少不了面對進(jìn)場費、扣點(給予零售商的銷售分成)、人工和分地域的庫存調(diào)配等問題，搞不好就很容易像李寧、美邦那樣形成大額的庫存積壓。

　　按照寧波長隆國泰集團(tuán)常務(wù)副總竺建明的計算，一般國內(nèi)的品牌線下零售，100元的銷售額中，扣點占30元左右，人力成本占10元左右，再加上進(jìn)場費、必須應(yīng)對的庫存，最后品牌商自己能拿到的毛利潤都降到了10元以下。微利之外，一不小心，款式不受消費者待見，服裝滯銷，貨品大量積壓，還得面對零售商設(shè)定的最低銷售額要求，補齊不足的扣點，虧損在所難免。

　　結(jié)果是，做線下內(nèi)貿(mào)，投入多、管控復(fù)雜、收益小，又極易積壓庫存，還不如外貿(mào)訂單，做一筆算一筆，利潤雖低，但不致虧損，鮮有庫存，管理上也簡單許多。如此一來，習(xí)慣了外貿(mào)訂單的服裝大佬們更容易將“品牌+內(nèi)貿(mào)”視作“雞肋”——食之無味，棄之可惜。

　　直到最近兩年，形勢才有所變化。一方面，電子商務(wù)不斷升溫，消費者紛紛轉(zhuǎn)向虛擬世界，服裝成為電商平臺上銷量最大的產(chǎn)品;另一方面，電商突破時間、空間的限制，全網(wǎng)銷售模式日趨成熟，初期團(tuán)隊投入不高，“繞過”線下內(nèi)貿(mào)的難題成為可能，這才讓外貿(mào)服裝的大佬們重新燃起激情，做起了內(nèi)貿(mào)電商之夢。

　　電商之利

　　當(dāng)然，傳統(tǒng)的外貿(mào)商要越過電商的“龍門”，玩轉(zhuǎn)“鼠標(biāo)+水泥”的內(nèi)貿(mào)新技，首當(dāng)其沖的，是找到自身運營模式與電商結(jié)合的“甜蜜點”。

　　“最初，受到云南一位同行的鼓舞，才開始介入電商的。”竺建明告訴筆者，當(dāng)時，在一個飯局上，竺吐露做線下內(nèi)貿(mào)的一肚子苦水，有一位云南電商協(xié)會的同行便建議他借電商解憂，還帶著他前往幾家典型企業(yè)考察。竺先是看到了電商渠道消除庫存的優(yōu)勢。

　　由此，長隆最初選定唯品會作為變現(xiàn)庫存的“下水道”，半年時間統(tǒng)計下來，僅“海盜客”一個品牌，累積四五年的庫存就被消化了一半。以前，在線下，一天數(shù)十件的出貨量，現(xiàn)在變成一天數(shù)千件、上萬件。

　　如此激變的數(shù)字不斷挑動竺建明的神經(jīng)，他迅速將旗下三個內(nèi)貿(mào)品牌“電商化”，成立專門的團(tuán)隊運營。

　　與之類似，寧波另一外貿(mào)服裝巨頭艾盛服飾有限公司也同樣將電商平臺視作釋放庫存的重要通路。按照該公司總經(jīng)理張磊的說法，艾盛多年前就開始打造Steve&Vivian，面向30歲左右的“輕熟女”做高端品牌，切入內(nèi)貿(mào)市場。如此，不可避免需要緊跟潮流，成系列地打造多款式的女裝，因此即便請來“微博女王”姚晨為其代言，仍不可避免地出現(xiàn)庫存。而電商恰好是“點”庫存“成”現(xiàn)金的魔法棒。

　　“一般而言，對于我們這樣有全套生產(chǎn)體系的廠家，品牌服裝的吊牌價都是在成本基礎(chǔ)上加價6～8倍。”張磊介紹道，因此即便產(chǎn)品以三四折出售，仍有利可圖，絕對比放在倉庫中不斷折舊，最后變?yōu)榱銉r值資產(chǎn)劃算太多。

　　不過，在房亮看來，僅僅把電商作為消化庫存的下水道，未免有些可惜，用電商打造“淘品牌”才是將其“工貿(mào)一體化”特征發(fā)揮到極致的好思路。因此，他開始向竺建明尋求支持，以旗下童裝品牌“萊迪尚”作為試驗田，開始新的電商拓展。

　　所謂“工貿(mào)一體化”就是指長隆、艾盛這樣的外貿(mào)大佬，其產(chǎn)品生產(chǎn)從最初的紡紗、織布、印染到后面的剪裁、貼花、縫紉、制衣，擁有一條龍的體系，如今加上ODM的設(shè)計、打樣，服裝生產(chǎn)的全生命周期都已掌握在手。

　　更重要的是，Zara、UMBRO等大牌外貿(mào)客戶也更早地為其指明流行趨勢。例如，今年年末，大牌們就已經(jīng)在長隆挑選了一些衛(wèi)衣、針織衫款式，做2014年的ODM。其中，明艷的西瓜紅成為他們偏愛的顏色，而童裝更側(cè)重于明艷色系的混搭和貼布繡的點綴。

　　“它們已經(jīng)為我們摸清了市場，我們便更有把握。”房亮說道，借助長隆自己的設(shè)計師團(tuán)隊和生產(chǎn)資源，用極低的成本獲取成衣，再用不足線下內(nèi)貿(mào)1/10的美工、客服、倉儲等人工，完成產(chǎn)品的電商推廣、售賣，其結(jié)果是，電商團(tuán)隊的人均產(chǎn)值是線下內(nèi)貿(mào)團(tuán)隊的20～30倍。

　　恰如《精益創(chuàng)業(yè)》的作者埃里克·萊斯所說：以最小的資源投入獲得盡可能多的價值，老企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)才變得順理成章。