有錢能使鬼推磨，更有人說有錢能使磨推鬼，業(yè)績導向?qū)Ψb銷售的促進作用是不言而喻的。許多企業(yè)在業(yè)績指揮棒的指導下生機勃勃、風華正茂。但業(yè)績導向也可以服裝銷售企業(yè)員工因為業(yè)績考核的壓力而做出有違企業(yè)發(fā)展方向和價值觀的的事，甚至讓銷售充滿暴力和血腥。

　　我們也許應該這么評價：任何企業(yè)的管理出現(xiàn)問題，不該只怪罪原來選擇的管理理念和模式本身，更關鍵也許是各個階段發(fā)展匹配性的問題。

　　沒有了戰(zhàn)略導向的考核，即便當年超額實現(xiàn)銷售任務，只不過是銷售額增加而已，而對于公司未來的發(fā)展并沒有實質(zhì)的意義。

　　銷售為王，這話聽起來很靚麗，似乎是真理。在這種論調(diào)的鼓吹下，對業(yè)務人員的考核也基本鎖定在銷量上。倘若這個行業(yè)處于高速發(fā)展階段，或者這個企業(yè)剛進入這個行業(yè)，因為渠道是空的，所以只要采取高端放貨，傳統(tǒng)的招商三板斧一旦施展出來，立即就會有量的飛躍。這種銷量的拉動是激奮人心的，也是成功的一種表現(xiàn)，所以企業(yè)一直會以此為驕傲和成功的標準模式。然而，市場的消化能力是需要時間的，消費者對于這種產(chǎn)品的認知是需要時間來體驗的。

　　所以，不是我們的業(yè)務人員出了問題，而是我們的營銷方式滯后于市場的發(fā)展，同時我們的管理機制也已經(jīng)落伍。唯一的解決辦法就是每一個公司要根據(jù)自己所處的行業(yè)特點和發(fā)展階段來調(diào)整自己的營銷戰(zhàn)略聚焦點，而相對的績效考核指標就是該戰(zhàn)略點的落地執(zhí)行和保障機制。具體原理如下圖所示。

　　企業(yè)的發(fā)展一般都是有四個階段，導入期、成長期、成熟期和變革期，這四個階段對應的是企業(yè)發(fā)展的由小到大，由弱到強的四個必然過程。同時，在每一個階段都對應企業(yè)的關鍵性問題和戰(zhàn)略性關鍵點。解決了個這個問題，企業(yè)一番風順，解決不了，一般都是在這個階段一直徘徊，甚至下滑的可能都會存在。

　　其中，在企業(yè)發(fā)展的導入期階段，企業(yè)面臨最顯著的特征就是組織職能化的問題，因為只有發(fā)育出組織的職能，那么就會形成團體作戰(zhàn)能力，就能抱團取暖，得以生存。所以說，在戰(zhàn)略上需要統(tǒng)和，而在戰(zhàn)術上則需要的是業(yè)務銷售量的突破，此時以業(yè)績?yōu)閷虻目己耸乔‘數(shù)?。當企業(yè)發(fā)展到了成長期后，企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上要解決的是產(chǎn)品定位的問題，組織管理上需要解決因快速膨脹導致的企業(yè)內(nèi)部結構性調(diào)整的障礙。此時，結構效率的提升是企業(yè)發(fā)展的關鍵。這也就是意味著在此階段，企業(yè)要強化市場的拉動作用，培育市場，同時企業(yè)內(nèi)部的管理和考核則主要應體現(xiàn)在職能部門之間的配合尤其是市場部和銷售部間的協(xié)同作戰(zhàn)能力將成為本階段成長的關鍵要素。

　　其實，考核的本意一定是基于企業(yè)戰(zhàn)略的約束機制，是依附于公司戰(zhàn)略點，沒有了戰(zhàn)略導向的考核，即便當年超額實現(xiàn)銷售任務，只不過是銷售額增加而已，而對于公司未來的發(fā)展并沒有實質(zhì)的意義。

　　所以，追逐業(yè)績并不是營銷的全部工作內(nèi)容。