“公敵”京東

　　高速增長讓京東商城過早成為“公敵”。電商浪潮漸退，京東還未上市，它真是裸泳者嗎?

　　如果沒有口水戰(zhàn)和將死的傳聞，那還是京東商城(微博)嗎?京東商城集團創(chuàng)始人兼CEO劉強東肯定要說“Yes”，但沒準兒偷偷在心里說聲“No”!

　　2012年，有關“京東將死”的傳聞如期而來。宣稱不再發(fā)微博的劉強東沒按捺住性子，在愚人節(jié)發(fā)了一張照片后，又開始和當當網(wǎng)(微博)CEO李國慶(微博)在微博上隔空對攻。

　　仿佛一切都沒變，只不過老對手在某種意義上已經(jīng)和他拉開了差距—京東商城遙遙領先。第三方數(shù)據(jù)顯示，2011年京東銷售額309億元，當當網(wǎng)財報公布的數(shù)字是35.5億元。艾瑞咨詢(微博)分析數(shù)據(jù)顯示，自主銷售為主的B2C市場，京東市場份額為36.8%，若將淘寶商城(天貓(微博))等平臺式B2C計算在內，市場份額為17.2%。2012年第一季度，京東市場份額再度提升，上述數(shù)字為50.1%和22.7%。

　　但批評不可阻擋。“電子商務觀察員魯振旺”在微博上發(fā)布京東的七大秘密，用銷售規(guī)模、毛利率、現(xiàn)金流等關鍵財務指標證明京東已陷入財務困境。也有報道暗指京東的百億物流計劃主要為了“圈錢”。

　　很多力量在行動。有消息稱，繼引入國美之后，天貓正在和當當密切接觸，將眾B2C電商像實體廠商那樣“內置”。傳統(tǒng)領域的家電巨頭蘇寧，則欲“壯士斷腕”，全面發(fā)力電子商務?；蛟S他們的目標相同—在IPO前夜圍剿京東。

　　他們的敵人京東卻行事“怪異”。先是有彩票、汽車、旅游產(chǎn)品等奇特類別上線;又陸續(xù)有高管加盟。來自百度(微博)的沈皓瑜、來自甲骨文(微博)的王亞卿和來自宏碁(微博)的藍燁—都有輝煌的履歷，卻沒人有電子商務經(jīng)驗。

　　“不管線上還是線下，我們已經(jīng)成為零售業(yè)的公敵。”劉強東心情甚好，沒有慷慨激昂，也沒有憤怒。他把這些質疑稱為“小小的雜音”。“除非京東像淘寶那樣做完全開放，要不雜音就會長期存在，但京東永遠不會放棄自營。”他對《中國企業(yè)家》說。

　　“雜音”并非完全來自競爭對手，也來自某種焦慮—一年前京東獲得15億美元融資之時，整個電子商務行業(yè)正沉浸于“癲狂”之中，B2C如雨后春筍般冒出，可資本的催肥卻讓成長變得畸形，潮水正在退去，部分團購電商已經(jīng)露出了裸泳的身體。一位行業(yè)人士說，“2012年有大量電商資金困難，后半年會陸續(xù)有人倒下。”

　　京東可謂行業(yè)的標桿：它體量最大，銷售額超過300億元;它融資最多，僅C輪融資就有15億美元;而且它成長速度最快，每年增長率都達到200%。它的同行，尤其那些未上市者既愛又恨，如果京東倒下，行業(yè)將驟然降溫，融資變得更難;可按目前的發(fā)展速度，京東就像一個膨脹的星球，隨時會用低價吞噬掉市場。

　　或許這是個關乎整個電商行業(yè)出路的問題—此刻，京東到底在做什么?它的怪異行為是因為在高速奔跑下不堪重負，還是一個有關“超級公司”的陽謀?

　　真相

　　北京，京東總部。劉強東所在的那一樓層，門口聚了不少人，在保安面前排著長隊，等著采銷人員的“認領”入內。這是京東最不像互聯(lián)網(wǎng)公司的地方，看不見窩在電腦前滿頭油膩埋頭編程的宅男，會客室卻永遠人滿為患。每天都有大量采銷協(xié)議在這里達成，搶不到位置的洽談者只能到走廊里竊竊私語。

　　他們其中的一些，在談話時不忘四處張望，因為劉強東剛在這一層的辦公區(qū)轉了一圈。要知道，此時中關村(6.67,0.09,1.37%)ZOL辦公室里，也聚集著一群經(jīng)銷商。他們要求撤下京東的廣告，劉還發(fā)了條“抗議”微博。即便沒有這場風波，劉的悠閑也少見，以前有點時間他就扎到一線去，有時還和庫房里的人同吃同睡。

　　“這一年多，京東最大的變化就是服務產(chǎn)能的擴張。”劉強東說。他解決了一塊“心病”，過去京東最大的瓶頸就是訂單處理能力，因此京東持續(xù)多年對物流和信息系統(tǒng)進行投資。去年初，京東的物流覆蓋只有三四十個城市，今年覆蓋了250多個城市，年底將達到360個。其中，去年有五個城市能做到211限時達，現(xiàn)在已有27個城市。

　　他說：“還有就是品類擴張。過去京東還是以3C產(chǎn)品和小部分日百為主，今天京東已經(jīng)轉型成為全品類綜合型電子商務公司。”彩票、火車票、旅游產(chǎn)品、汽車這些新增品類正是外界質疑所在。以前垂直B2C品類大致就那么幾樣，產(chǎn)品大致標準化，不太追逐用戶體驗。汽車的用戶體驗非常重要，京東賣汽車太超出想象;雖然網(wǎng)購旅游產(chǎn)品并不少見，但在此行業(yè)，攜程、藝龍等公司精耕細作多年，京東怎能一上馬就專業(yè)化呢?

　　有關京東盈利能力的質疑與此相關。京東產(chǎn)品賣得比別人便宜，還特別能“燒錢”，本來自建物流成本就高于第三方物流，又在對物流進行大筆投資。包括擴充新品類，每個品類都要投入大筆資金，能否盈利卻不得而知。讓人感覺，京東急于擺脫低價的漩渦，因此對擴充品類饑不擇食。

　　劉強東不以為然，“適當?shù)臅r候我們肯定會公布財報，大家就會知道，毛利低不等于利潤低，京東一直是一家低成本運營的公司。”

　　那些新品類帶來的沖擊，恰恰是劉強東想要的，“京東品類戰(zhàn)略非常清晰，就是要做時尚生活平臺。”言外之意是，當消費者習慣了京東的沖擊，增加新品會更容易。

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　　京東商城高級副總裁吳聲則寫意地注解：“品牌擴張看似紛繁雜亂，實則錯落有致。”由于以3C起家，京東的客戶是那批最愿意在網(wǎng)上花錢的消費者，“既然他們愿意嘗試在網(wǎng)上買幾千元的3C產(chǎn)品，也就說明愿意嘗試新鮮事物。”吳說，“為什么是Smart汽車不是別的?因為Smart最符合他們的氣質。”同理，在網(wǎng)上買彩票本來就是他們的生活習慣。

　　劉強東沒有正面回應有關“專業(yè)運作”的質疑，但據(jù)《中國企業(yè)家》獲得的獨家數(shù)據(jù)—京東旅游產(chǎn)品交易額超過20億元。“這和做10年、20年還是100年都沒有關系，但京東是第一個做到20億的，數(shù)字已經(jīng)說明用戶接受。”

　　“我相信數(shù)字說明一切，我很少從非常理論的角度分析行或不行。”他說，如果數(shù)字很差，就可以認為這個產(chǎn)品失敗了。他還說，“當然我們未來要上的東西也有可能會失敗，沒關系，我們都用數(shù)字說話。”

　　但這并不說明京東在品類擴充上毫無標準，相反，對于標準劉強東了然于胸。像周鴻祎(微博)四處給人修電腦一樣，他經(jīng)常問別人的網(wǎng)購習慣，并且對很多商品的利潤了如指掌，絕不僅限于3C。“一個品類，暫時不賺錢沒關系，只要培養(yǎng)了客戶的習慣以后能賺錢就行。一箱可口可樂只有8元錢利潤，一袋奧利奧餅干3塊2，這樣的(低單價)產(chǎn)品做100年也不能賺錢，京東永遠也不會做。”

　　吳聲則透露，那些專業(yè)化非常強的門類，比如旅游產(chǎn)品，京東選擇和業(yè)內最專業(yè)的伙伴合作。

　　這些品類出自京東的另外一個想象空間—平臺。無論是天貓還是亞馬遜(微博)，以及過去曾和京東直面競爭的當當、卓越、凡客，都將平臺視為新起點。

　　京東POP平臺被劃為10個部門，按品類劃分。之前上線的彩票等產(chǎn)品，就屬于虛擬產(chǎn)品部門。“有各自的開發(fā)規(guī)劃，分別上線，最初就顯得雜亂，會逐漸顯示出脈絡。”POP平臺負責人、京東商城副總裁張守川說，“幾乎你能想到的品類都有(規(guī)劃)。”

　　此前有媒體報道，POP平臺2012年的交易額將達到150元。張守川說，京東制定的目標比較保守。

　　“擴張可以更快”。他說，“用戶體驗是京東POP平臺最重要的一個衡量標準，尤其現(xiàn)在，要把底子打好。”

　　一位商城賣家透露，他在京東平臺上的銷售額是其它平臺的三四倍，庫房管理比亞馬遜(中國)還要嚴格。不過他也有抱怨，京東退換貨比例較高，服務標準有些苛刻。

　　與其它平臺不同，由于有自建物流體系，京東POP平臺為商家提供的是菜單式解決方案。從倉儲到配送的各個環(huán)節(jié)，由商家自行選擇并按照相應標準付費。商家也不是交費即入，而是“一家一家談的”，每個商家都有專人對接。

　　他并不著急招攬商家，而是在尋求新品類和京東自銷產(chǎn)品之間的平衡。“我要做那些能增加京東商城附加值的事情，簡單說，和京東現(xiàn)有品類差異化越大，我用的精力就越多。”張守川說，“引進每個店鋪、品牌，都有我們的目的，我們不愿意去參與特別雷同的競爭。”

　　但平臺運行至今，準入門檻也有微調。此前平臺對注冊時間、注冊資金都做了嚴格規(guī)定，在某些品類上現(xiàn)在已有放寬。張說，“主要還是考慮用戶需求，一些季節(jié)性產(chǎn)品，比如有特色的飾品，要求就不會這么高;但手表這樣的商品就必須嚴格審核資質。”POP平臺的底線是，不能影響京東好不容易建立起來的聲譽，否則就是殺雞取卵。

　　張守川還說，“短時間內，平臺不會全面開放。”

　　公敵

　　如果評選B2C行業(yè)最好斗的公司，京東當之無愧。它的成長史，就是一部斗爭史。

　　它出生于中關村，一個IT產(chǎn)品爭斗最激烈的地方。成立之時，就因價格和中關村的渠道經(jīng)銷商們開始頻繁斗爭。2006年之前，京東還只有IT產(chǎn)品，銷售僅為8000萬元。

　　2008年通過品類擴充銷售超過10億元，斗爭對象開始升級為廠商。因為破壞了傳統(tǒng)的價格體系，有的廠商曾公開表示不會供貨給京東。愿意和京東合作的廠家很少，僅有“2%”，還多是小品牌。“大的品牌，根本沒人跟京東合作，都是找他們的代理商，甚至代理商的二次代理，他們每個環(huán)節(jié)賺了三四個百分點，我們就沒有多少利潤。”劉強東曾回憶說。

　　不過劉強東堅信一個道理，只要銷量大，就不怕沒有貨源。到了2010年，京東銷售額超過百億元，絕大部分3C廠商做到了品牌直供。它的對手再度升級，不僅有傳統(tǒng)的渠道商，因為進入圖書等領域，還遭到當當網(wǎng)等垂直B2C的攻擊。期間經(jīng)歷了口水戰(zhàn)和慘烈的價格戰(zhàn)，京東在圖書市場贏得了一席之地。

　　從100億元到300億元京東只用了一年，把國美、蘇寧等傳統(tǒng)賣場巨頭和天貓這樣的B2C平臺巨頭變成敵人，京東也僅用了一年。

　　由于顛覆了很多傳統(tǒng)零售業(yè)的價格體系，京東實際上已經(jīng)成為零售業(yè)的公敵。

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　　“我們要重建新的秩序，重塑整個價值鏈條，逼迫整個行業(yè)降低成本，提升競爭效率，逼迫整個行業(yè)以更低價格讓消費者受益，逼迫整個行業(yè)不要去欺壓供貨商，不要向供貨商要太多的毛利、太高的賬期。”劉強東的口氣像極了另一位互聯(lián)網(wǎng)“斗士”奇虎360的董事長周鴻祎，360同樣是個破壞者，用免費顛覆了傳統(tǒng)殺毒行業(yè)并贏得三億多的裝機量，也因此在資本市場獲得超高倍的估值。

　　“我們和淘寶不一樣，它自己不賣東西，不得罪人，什么國美、蘇寧你可以到我平臺上營銷嘛，這關系還好處理。”劉強東感慨，“甭管電子商務還是線下做銷售的，每個人都覺得京東是他們的敵人。京東增長速度太快，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)增速大幅下滑，很多人會把原因歸結于我們，是京東把他的份額搶走了，要不是你增長太快，我怎么會這么慘?”他批評說，“罵啊、口水攻擊啊，都不是市場經(jīng)濟該有的，有的公司甚至把這當成競爭力。”

　　劉強東曾表示，京東盈利毫無懸念，只要停止投資即可;融資對賭協(xié)議僅限于第一輪，早已結束。那么京東高速增長背后真正的原因是什么?答案顯而易見—安全。

　　對于今天的“圍剿”，他早有預料，去年他曾對《中國企業(yè)家》說：“看起來比對手多幾十億很安全了，但那沒有意義。必須達到絕對值的安全，才能應對一切突發(fā)事件。”

　　這個絕對值是500億元，那時京東可以全部做到廠商直供。500億元意味著可以超越其它B2C獲得融資，意味著產(chǎn)品安全，意味著沒人封殺，意味著現(xiàn)金流安全，意味著人才和管理一切內部機制健全，還意味著京東注冊用戶過億時，任何品類都可以嘗試。

　　曾在京東商城任總裁助理的劉爽認為，“京東盈利一點都不難，砍一砍市場費用，減少點倉儲物流的投入，馬上就能盈利?？墒悄敲醋鼍偷扔谳斄宋磥怼?rdquo;

　　第一個階段，京東依靠品類擴張和高速增長取得勝利;第二階段，在快速擴張的同時，京東靠服務來提升競爭門檻。京東自建物流時，曾遭到行業(yè)的嘲笑，而后在自建物流基礎上推出211限時達，所有競爭對手都覺得這么高的運營成本支撐不了多久，連資本也持反對意見。不過現(xiàn)在211限時達幾乎成為行業(yè)標準，當當、卓越、一號店都開始提供類似服務。“如果你再做B2C，211限時達做不了就不要做了。我引領行業(yè)，你不跟著你就等死，如果你想活就必須跟著我，因為我是領頭羊。”他說。

　　京東將和國美、蘇寧開始第三階段的競爭。劉強東曾說：“只要他們一天有門店，京東就(比他們)成本低。”但他也承認，如果都做電子商務，兩者成本差不多。京東的優(yōu)勢是，它已經(jīng)先籠絡住了最優(yōu)質的B2C用戶。此時，比拼的并非單品價格誰更低，在蘇寧易購(微博)的成長期，京東的個性化綜合服務平臺可以再爭取領跑時間。

　　有人質疑，京東20%的毛利率、50天的賬期是在壓榨供應商。一位金融分析人士稱，20%的毛利率約是傳統(tǒng)渠道內家電等品類的一半，相應，國美、蘇寧財報上顯示的賬期是120天。劉強東很不滿，“現(xiàn)在大家都罵我們，等到發(fā)現(xiàn)罵我們沒用時，就只能回去老老實實降低成本，從而降低售價。要么等死，要么跟上，沒別的選擇。”

　　他在意的對手，也不再是電商領域的競爭者，他心中暗許的或許也是那些真正的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪、家樂福。在傳統(tǒng)零售領域，由于控制渠道，這些巨頭都有賬期帶來的巨額的沉淀資金，可以輕松擴張。而電商和傳統(tǒng)渠道相比還處于弱勢地位，尚無議價能力，或許京東能成為第一個破冰者。大環(huán)境也給予京東空間，根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的2011年中國網(wǎng)絡購物市場數(shù)據(jù)，全年網(wǎng)購總額接近8000億元，較2010年增長67.8%，卻僅占到社會消費品零售總額的4.3%。

　　按京東此前的速度估算，2012年就可以達到“安全”的500億元銷售額。他更有底氣，以前面對不實的傳聞，他會憤懣地說，“是競爭對手搞的。”現(xiàn)在他從容許多，“我不會糾結，就是有點遺憾，畢竟搶了人家飯碗嘛!”他說，“只有幾萬個用戶享受你的服務，有媒體罵你，用戶就不敢買了。但現(xiàn)在我們有幾千萬用戶，每個用戶可以影響周圍幾個用戶的決策。只要老用戶的活躍度不下降，銷售依然增長，我就可以認為，外界的聲音可以是小小的雜音。”

　　和初創(chuàng)京東時每天晚上趴在電腦上給人回帖類似，現(xiàn)在劉強東時刻關注用戶數(shù)據(jù)。用戶體驗也成了目前京東最重要的標準，一切行動都以不破壞用戶體驗為前提。僅有的一次品類擴張失敗也和“討好”用戶有關，京東曾推出火車票產(chǎn)品，后來被緊急叫停。“(失敗)牽扯很多行業(yè)的問題。很多人都反映火車票不好買，京東本想年底給那些回不了家的人一些驚喜。”劉強東有點遺憾。

　　脫蠻

　　朝著“超級公司”的目標，京東一路高歌猛進。但并不是說，此刻的京東很完美，劉強東可以高枕無憂。真正的挑戰(zhàn)，又偏偏來自此前高速增長的秘密。

　　可以說，京東的“核武器”就是劉強東。在早期電子商務公司創(chuàng)始人中，只有他來自傳統(tǒng)領域又懂些互聯(lián)網(wǎng)，中關村經(jīng)歷讓他對IT產(chǎn)品一日三變的價格和紛繁復雜的供應鏈了然于胸。

　　對投資者，他敢于叫板，無論融資多少，都要比資方多占一個董事會席位，否則就堅定地說NO;無論新增百貨還是自建物流，資本極力反對又怎樣?

　　而且他不怕事兒，敢說話，又黑白分明。既可以在微博上和李國慶開火，又會因“不起眼”的事情開掉高管—他回應，誠信是價值觀問題，不能姑息。“如果我要推動的事情，那絕對是強硬推動，就是一旦形成決議，我們決定來做這個事，那可以說真的是排山倒海。”

　　如果沒有這樣一個主心骨，成就每年200%的增長，絕無可能。不過用一個人的力量輻射超過萬名員工，管理自然會有點“混亂”。這種混亂即是中國式的野蠻生長。

　　圍繞劉強東，京東形成了一輛高速戰(zhàn)車，他引領了公司的思考和行為方式，公司的信息系統(tǒng)迄今仍是基于他親自編寫的軟件架構之上。他性格的另一特質—執(zhí)行力—牽制了“亂”：難以想象，一家員工過萬的公司每周早會無人遲到;采銷大會，無需交待采銷團隊會自覺穿上黑西裝，在會場后排成整齊的一排。

　　當然，京東的增長還緣于劉強東沒犯過大錯，這不能用“幸運”來解釋。他會鉆倉庫、給用戶送貨、處理投訴，他對公司了如指掌。2010年京東原本計劃銷售100億元，他出去參加了一次供應鏈大會，回來說，我們今年要做103億。當年京東實際銷售額是102億元。

　　不過對于一家具備超級公司雛形的企業(yè)來說，京東不僅要抵抗規(guī)模膨脹帶來的弊病，還得在高速生長的同時“脫蠻”。這些都在逼迫京東盡快統(tǒng)一價值觀與文化、重建管理體系。

　　新架設的CXO級別就是劉強東的解決方案。這是個簡單可行的方案，按照業(yè)務模塊劃分，采銷由CMO負責，后臺相關的物流、客服、倉儲由COO管理。劉強東本人則從具體業(yè)務里解放出來，只負責三塊內容：團隊建設、用戶體驗、公司戰(zhàn)略。

　　組織架構的調整對基層員工并無影響。京東采取ABC的管理模式，基層員工需要向直接領導匯報，再由領導匯報給上級，只要得到兩級批準就可以執(zhí)行，員工提升同樣要得到兩級領導批準。

　　不過CXO中，除了CFO是京東舊部，其余高管雖履歷漂亮卻沒電商經(jīng)驗。“我們的COO沈皓瑜，從沒管過物流，現(xiàn)在管得非常好。”他說，這些高管加盟因為“緣分”，而且都是因為蹊蹺的機緣認識。但他們認可京東的價值觀，認為服務好用戶就有前途，“只要認可，就不會為了公司前途擔心。”

　　沈皓瑜加入京東之前在百度擔任高級副總裁，他加盟一是因為對新事物好奇，二是因為京東和百度一樣追求的是公平和效率。雖然同樣衣著休閑，但他比百度時期“土氣”了一些，因為要經(jīng)常鉆到京東各個倉庫了解業(yè)務。

　　“適應不是很難，我是個喜歡學習的人。”在京東他負責一切后臺運營管理和六個分公司，之前倉儲、分揀配送和售后分屬三個部門，“第一次有專門的職位統(tǒng)籌管理后臺。整體思考如何提高效率、降低成本，同時不犧牲客戶的體驗，就是我工作的核心。”他說。

　　這是一個有些類似中學課本上描述的統(tǒng)籌工作法：燒水泡茶怎樣時間最短。沈皓瑜用了一個很“搜索引擎”的詞匯—“接口”。用戶下單后，整個流程都是線性化的，他要把這些接口理順。后臺流程經(jīng)整體梳理后，在配送上可以減少人力使用，提高配送能力;庫存可以加快周轉，同時也減少倉儲面積和成本;相應，訂單處理能力提高，服務能力提高可以減少投訴，減輕客服部門壓力。

　　作為空降高管，初次接觸零售行業(yè)的沈皓瑜感觸最深的是零售的復雜性。以前他最喜歡在網(wǎng)購時不斷刷新看著變化的訂單狀態(tài)，現(xiàn)在這些步驟讓他慎之又慎。每個環(huán)節(jié)都可能出錯，每天幾十萬訂單，即便千分之一的誤差京東也難以承受。他說，“必須用更高標準要求自己，只能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、精益求精。”

　　CMO藍燁也在進行類似整合。京東建立了跨品類的營銷團隊，做促銷不再局限于品類和廠商優(yōu)惠，而是根據(jù)用戶需求制定。

　　劉強東也擔心過，高速成長的京東留給高管們的適應時間很少，