6月30日，李寧有限公司(下文稱李寧公司)收盤價(jià)指向13.40港元。一年前的這一天，李寧發(fā)布了品牌重塑的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，當(dāng)天，它的股價(jià)收于25.8港元。

　　一年間，香港恒生指數(shù)上漲約11.27%，而李寧股價(jià)卻近乎腰斬，這與過去半年間的不利消息不無關(guān)系。

　　先是渠道調(diào)整并未帶來預(yù)期的收益提升，連續(xù)兩個(gè)季度的訂貨量下滑;再是人事震蕩，最強(qiáng)震出現(xiàn)在公司的COO與CMO去職;這期間，未間斷的是品牌重塑一年間，外界對(duì)于李寧品牌定位與市場(chǎng)表現(xiàn)手法的誤讀與批評(píng);從股市方面的表現(xiàn)來看，在短短半年內(nèi)出現(xiàn)了兩次幅度不小的下行，2010年因經(jīng)銷商訂單下滑，李寧公司市值縮水23%，蒸發(fā)近45億港元。之后，2011年5月底，幾名高管的離職引發(fā)李寧股價(jià)下跌8%。

　　由前奧運(yùn)冠軍李寧創(chuàng)立的品牌“李寧”，對(duì)于中國(guó)體育裝備市場(chǎng)以及一代中國(guó)人來說，都有著非同一般的情感意義。作為自創(chuàng)立以來就希望以品牌帶動(dòng)發(fā)展，在國(guó)際市場(chǎng)上也可以贏得尊重的中國(guó)公司，李寧公司的困境，并非突如其來，它背后折射出中國(guó)本土品牌企業(yè)進(jìn)入第一個(gè)真正意義上的企業(yè)轉(zhuǎn)型期所可能面臨的內(nèi)外問題。

　　一切皆有可能

　　對(duì)于過去一年內(nèi)李寧公司所遭遇的困境，CEO張志勇對(duì)我們作出這樣一段陳述：“總體上說，我們的所有變革都是為了突破自己的極限，因?yàn)槲覀冎兰词乖诟咴鲩L(zhǎng)時(shí)期，我們依然沒有在能力上有本質(zhì)的突破，我們僅是依靠了好的年景而已。”他認(rèn)為李寧公司品牌重塑的背后是一種制度創(chuàng)新，“所有的人都應(yīng)該鼓勵(lì)這樣制度創(chuàng)新，有這樣的環(huán)境，我想中國(guó)企業(yè)才可能走向世界級(jí)。”

　　張志勇所說的制度創(chuàng)新，是近年來李寧工作的著力點(diǎn)。具體而言要解決兩大問題：一是品牌定位，二是商業(yè)模式調(diào)整，二者互有關(guān)聯(lián)，亟待創(chuàng)新。創(chuàng)新，或者說是顛覆，往往催生混序生長(zhǎng)。而李寧公司刻下遭遇的問題和挑戰(zhàn)，可以視為此間混序的外化現(xiàn)象。

　　2010年6月30日，李寧公司對(duì)外發(fā)布這家公司創(chuàng)建以來最大的品牌重塑運(yùn)動(dòng)。讓改變發(fā)生，譯自Make the change，是李寧公司新廣告語，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　確實(shí)是一切皆有可能。內(nèi)部人都不曾預(yù)想這場(chǎng)謀劃已久的發(fā)布會(huì)，竟如此多意外：在發(fā)布會(huì)前一天晚上，臨時(shí)觀摩彩排的CEO張志勇，覺得工作人員的服裝并不貼合主題，于是他成了“導(dǎo)購(gòu)”，帶著工作人員，開鎖進(jìn)入李寧園區(qū)內(nèi)唯一一家展示店，重選服裝;發(fā)布會(huì)當(dāng)天，活動(dòng)的組織者愕然發(fā)現(xiàn)會(huì)場(chǎng)外端放一塊“90后李寧”的指示牌，原來是CMO方世偉臨時(shí)授意;30日當(dāng)天，有相當(dāng)部分的李寧人不確定“Make the Change”的中文版本，是“改變一切”還是“讓改變發(fā)生”，或者其它與“改變”相關(guān)的詞匯。

　　一切都掩蓋在更有棱角的李寧新商標(biāo)下。外人把好奇投注于李寧公司的換標(biāo)故事，和這家公司品牌老化問題以及重塑后的品牌DNA。事實(shí)上，李寧2010年的這場(chǎng)品牌重塑，并非臨時(shí)起意的廣告運(yùn)動(dòng)，而是一場(chǎng)謀劃了四年的公司轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)，其目標(biāo)指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國(guó)際化，成為真正的世界級(jí)品牌。圍繞重塑的討論，始于2007年5月。

　　在2003年、2004年相繼被耐克、阿迪達(dá)斯超越后，雖然得益于市場(chǎng)自然增長(zhǎng)，李寧公司保持高速增長(zhǎng)，但公司內(nèi)部已經(jīng)意識(shí)到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場(chǎng)盤踞著耐克、阿迪達(dá)斯，中低端市場(chǎng)聚集著大批晉江公司。2007年，李寧公司聘請(qǐng)Ziba調(diào)研李寧品牌的現(xiàn)狀，結(jié)論是品牌老化嚴(yán)重，購(gòu)買人群年齡偏大，核心消費(fèi)群體的年齡在35歲-45歲間。張志勇說，寬泛而言，體育產(chǎn)品的消費(fèi)群介于15-45歲間。調(diào)研的結(jié)果意味著，再過5年，原有的核心消費(fèi)群將可能大大減小對(duì)體育產(chǎn)品的消費(fèi)。

　　另一方面，2000年過后，耐克、阿迪達(dá)斯逐步加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入，他們帶著由全世界最頂級(jí)的體育和時(shí)尚圈的明星詮釋的各類廣告，到中國(guó)造夢(mèng)，它們迷住了年輕人。李寧逐漸被視為不夠年輕的品牌。早在2004年，李寧在接受北京大學(xué)光華管理案例中心訪談后，李寧品牌老化的話題就引入了光華MBA課程的討論中。

　　但其后的幾年，內(nèi)需市場(chǎng)的自然增長(zhǎng)，掩蓋了品牌定位問題。對(duì)于一家享受高速成長(zhǎng)的公司來說，品牌定位不清晰還不足以演變成為一個(gè)問題。“李寧存在一些問題，2008年左右就該凸顯的，只是2008年李寧奧運(yùn)跑火炬，2009年?duì)I業(yè)額趕超阿迪達(dá)斯，讓這些問題都掩蓋了。”一位李寧前員工這樣對(duì)本刊說道。

　　Ziba的調(diào)研結(jié)果出來后，要做出改變、要重塑，在李寧公司內(nèi)部存在著廣泛的共識(shí)。然而，如何改變，卻存在方法和路徑選擇上的不同看法。

　　李寧不安寧

　　搖擺的李寧

　　在外部觀察者的認(rèn)知中，李寧品牌似乎總在專業(yè)運(yùn)動(dòng)和體育時(shí)尚之間搖擺，對(duì)此，張志勇并沒有否認(rèn)。

　　李寧公司成立之初，想要成為一個(gè)專業(yè)化的運(yùn)動(dòng)品牌，但市場(chǎng)的引導(dǎo)使得李寧的非運(yùn)動(dòng)著裝較為暢銷。2002年在“一切皆有可能”的號(hào)召下，李寧開始專業(yè)化道路的回歸。2004、2005年定位體育時(shí)尚的Kappa迅速崛起，這對(duì)李寧在2006年引入樂淑鈺任品牌總經(jīng)理不無影響，樂有著豐富的時(shí)尚品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。此后幾年，李寧還嘗試過以多品牌形式經(jīng)營(yíng)不同市場(chǎng)，收效甚微。張志勇將此前李寧在廣告創(chuàng)意、產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格上的種種搖擺、變化，歸因于在李寧的發(fā)展中，并沒有過真正意義上的品牌梳理和DNA確認(rèn)。“在總有生意做的時(shí)候，你不會(huì)深入去考慮這些問題。”{page_break}

　　另一方面，專業(yè)運(yùn)動(dòng)與體育時(shí)尚并非是那么涇渭分明或不可調(diào)和的。大眾消費(fèi)者對(duì)耐克、阿迪的品牌認(rèn)知，都會(huì)趨向“專業(yè)的，時(shí)尚的，酷的，全球化的”，只是強(qiáng)勢(shì)品牌可以用獨(dú)有的體育資源，做個(gè)性演繹，進(jìn)而強(qiáng)化品牌記憶度和消費(fèi)者偏好度。張志勇稱之為創(chuàng)意轉(zhuǎn)換問題。

　　李寧的品牌重塑過程，創(chuàng)意轉(zhuǎn)換出現(xiàn)偏差和混亂，典型莫過于“90后李寧”。這是重塑過程中，引發(fā)討論、爭(zhēng)議和混淆的一句口號(hào)。在重塑的準(zhǔn)備階段，營(yíng)銷部門花了很長(zhǎng)時(shí)間尋找合適的廣告創(chuàng)意來表達(dá)李寧品牌的新個(gè)性，最終一位年輕人拍攝的“李寧，你不了解90后”的視頻，由于表達(dá)了90后不被理解的、渴望溝通的心理，在眾多創(chuàng)意中被“撈出”。在內(nèi)部的討論中，廣告人員試圖通過類似的創(chuàng)意，表達(dá)出李寧坦承不了解“90后”，但有意重新溝通、蓄勢(shì)改變的開放狀態(tài)。另一層含義是李寧公司1989年成立，是一家90后公司。無疑，新廣告播出之后，大多數(shù)人的理解都成了：李寧正在拋棄70后、80后的消費(fèi)人群。

　　事實(shí)上，為了保證品牌升級(jí)的轉(zhuǎn)型得以成功，在2009年底，李寧公司在CMO的職位下設(shè)立了一個(gè)新的職能部門——BI(brand Initiative，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃部)。

　　BI的設(shè)立可以視為一次立志高遠(yuǎn)的組織架構(gòu)調(diào)整。李寧公司此前的產(chǎn)品開發(fā)流程大致為：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)和制作生產(chǎn)。在規(guī)劃的階段，李寧也不吝于市場(chǎng)調(diào)研投入，但實(shí)際的操作中，市場(chǎng)調(diào)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)卻大多是不同崗位上員工個(gè)人意志在主導(dǎo)，缺乏規(guī)劃性和協(xié)同性。BI部門的設(shè)立旨在解決前文述及的品牌和產(chǎn)品的規(guī)劃問題，簡(jiǎn)而言之，BI部門要全程管控品牌的生命周期，它要統(tǒng)合公司的品牌戰(zhàn)略、運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。

　　由于涉及品牌、運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷和產(chǎn)品規(guī)劃，BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協(xié)調(diào)的職能特點(diǎn)。該部門設(shè)立之初，下轄五大業(yè)務(wù)品類，分別是：籃球、跑步、女子、運(yùn)動(dòng)生活、都市輕運(yùn)動(dòng)，后來加進(jìn)羽毛球。

　　BI部門需要具備品牌系統(tǒng)思維或者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢(shì)必要求在職者對(duì)李寧公司有相當(dāng)?shù)氖祜?，然而，最終的結(jié)果讓很多內(nèi)部人有些失望，除羽毛球產(chǎn)品線外，其余五條產(chǎn)品線的總監(jiān)均空降而至。

　　組織對(duì)于空降者的初期排異反應(yīng)可以在2010年的一些產(chǎn)品開發(fā)上可見一斑。在BI成立之后，李寧公司曾推出過一個(gè)名為“沖浪女孩”的產(chǎn)品品類，瞄準(zhǔn)中國(guó)的女子沖浪市場(chǎng)。這是一個(gè)事后被證明是不太理智的產(chǎn)品開發(fā)行為，張志勇認(rèn)為這些缺乏商業(yè)意識(shí)的舉措，表明新設(shè)立BI還需要逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)期的職能功能，組織的進(jìn)化是一步步才能完成的。

　　激進(jìn)還是矯枉過正?

　　顯然，一貫逐利而動(dòng)的渠道商，不會(huì)有太多的耐心等待李寧公司實(shí)現(xiàn)組織的逐步進(jìn)化。品牌重塑同期，李寧的一個(gè)大舉動(dòng)，即渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，原本覆蓋全國(guó)的銷售大區(qū)被劃分為南北東三個(gè)區(qū)域，各自為營(yíng)。在區(qū)域調(diào)整的基礎(chǔ)之上，李寧同時(shí)展開渠道的優(yōu)化，一些經(jīng)營(yíng)門店較少，營(yíng)業(yè)面積較小的分銷商被上級(jí)經(jīng)銷商兼并，這難免讓一些分銷商產(chǎn)生了抵觸的心理，用腳投票。

　　反映到公司業(yè)績(jī)上，則是連續(xù)兩個(gè)季度，李寧訂貨量都呈下滑之勢(shì)。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)咨詢公司比藍(lán)國(guó)際CEO李凱洛，從另外一個(gè)角度分析李寧渠道對(duì)品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對(duì)于原有的消費(fèi)者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧這么大的動(dòng)作之后，更是持觀望態(tài)度。”

　　“從結(jié)果來看，渠道改革是不是過于激進(jìn)?”當(dāng)我們向張志勇發(fā)出質(zhì)疑，他的回答是：“我們不是激進(jìn)而是矯枉過正。”

　　在張志勇眼中，李寧的渠道存在三個(gè)問題：第一，結(jié)構(gòu)不完整，一個(gè)成熟的商業(yè)渠道應(yīng)該是生意店和工廠店、旗艦店三個(gè)有秩序的結(jié)合，而李寧缺少處理庫存的工廠店;第二，溝通成本過高，效率低下。李寧有1700多家單家店(就是一個(gè)分銷商只有一家店)，那么一個(gè)問題就要溝通1700次。第三，李寧的銷售對(duì)渠道沒有話語權(quán)。李寧是上市公司，有業(yè)績(jī)要求，銷售一定以完成任務(wù)為第一位，在有些時(shí)候需要渠道商配合時(shí)，渠道就會(huì)提出一些要求，但這些要求有時(shí)又超出公司的政策框架。

　　“分銷商以利益最大化為標(biāo)準(zhǔn)，我們以市場(chǎng)份額最大化為標(biāo)準(zhǔn)，這是有矛盾的。”張志勇說到，除了這三方面的問題，另外重要的一點(diǎn)是，“以往中國(guó)體育用品品牌的成長(zhǎng)更多地依賴于開店速度，而非內(nèi)生型增長(zhǎng)，即通過門店單位面積銷售額的提升來實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)。當(dāng)渠道飽和之后我們必然面對(duì)的是如何提高坪效的競(jìng)爭(zhēng)。”

　　的確，張志勇所說的渠道問題以及對(duì)未來的判斷，邏輯上正確。只是，在當(dāng)下，如果渠道商反水，不但可能對(duì)自己的銷量產(chǎn)生影響，更糟的是如果經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人，還可能直接增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷量。而這只是一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展與短期利益相沖突的一個(gè)例子，對(duì)決意“讓改變發(fā)生”的李寧公司，相似的沖突還有待解決。