在市場(chǎng)及信息全球化推動(dòng)下，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)要素的配置正向動(dòng)態(tài)開放式轉(zhuǎn)變，并購無疑成為紡企利用外部資源快速成長的一條途徑。

　　由于涉及公司的股東、經(jīng)理、職工、消費(fèi)者、債權(quán)人、供應(yīng)商、地方政府以及社會(huì)公眾等諸多內(nèi)外部利益關(guān)系的調(diào)整與平衡，并購的難度之大、風(fēng)險(xiǎn)之高常超出想象。置身全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，結(jié)合紡織產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)自身狀況，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面著力：

　　首先，相關(guān)紡織服裝企業(yè)必須根據(jù)其市場(chǎng)地位、發(fā)展目標(biāo)及市場(chǎng)資源等，確定并購戰(zhàn)略。

　　其中，“貿(mào)易替代型”適合主要面向海外發(fā)展的出口導(dǎo)向型服裝企業(yè)，且其主導(dǎo)產(chǎn)品易遭受反傾銷調(diào)查。適時(shí)并購海外當(dāng)?shù)赝惸繕?biāo)企業(yè)可以獲得國外的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，繞過反傾銷調(diào)查等多重壁壘。例如，威海迪尚收購巴黎AVERY品牌進(jìn)軍巴黎女時(shí)裝中檔市場(chǎng)等。“品牌技術(shù)獲取型”適合有實(shí)力的紡織企業(yè)并購有較高品牌知名度的同類企業(yè)。例如，浙江華鼎集團(tuán)對(duì)意大利毛紡企業(yè)的并購等。該類并購的主要目的在于獲得國際品牌知名度及研發(fā)團(tuán)隊(duì)的支持，占領(lǐng)國內(nèi)高端市場(chǎng)。“技術(shù)擴(kuò)散型”適合技術(shù)水平較高、管理能力較強(qiáng)、市場(chǎng)影響力較大的紡織企業(yè)。實(shí)施技術(shù)擴(kuò)散型并購戰(zhàn)略，可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、技術(shù)擴(kuò)散效應(yīng)、產(chǎn)品增值效應(yīng)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈。擁有“高效短流程嵌入式”原創(chuàng)紡織技術(shù)的山東如意集團(tuán)收購山東櫻花就是如此。

　　其次，紡織服裝企業(yè)實(shí)施并購成長戰(zhàn)略既要看企業(yè)準(zhǔn)備是否充分及并購環(huán)境是否成熟，更要盡職調(diào)查擬并購對(duì)象，防止因嚴(yán)重信息不對(duì)稱“栽跟頭”。并購調(diào)查主要包括公司的營運(yùn)狀況、公司規(guī)章及契約、公司財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)等事項(xiàng)。具體內(nèi)容則取決于管理人員對(duì)信息的需求、潛在目標(biāo)公司的規(guī)模和相對(duì)重要性、財(cái)務(wù)信息的可靠性、內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)大小等。

　　再者，并購機(jī)會(huì)往往轉(zhuǎn)瞬即逝。主并企業(yè)既要關(guān)注“健康”的目標(biāo)企業(yè)，更要重視陷入低谷、價(jià)值低估且與公司戰(zhàn)略吻合的“休克”企業(yè)。例如，在金融危機(jī)陰霾中，一些有影響的紡織服裝企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難，價(jià)值遭到低估，這為有實(shí)力的企業(yè)低成本并購提供了機(jī)會(huì)。其中，山東如意收購RENOWN的價(jià)格不足5年前的三成;美邦服飾僅用應(yīng)收貨款便實(shí)現(xiàn)對(duì)兩個(gè)美國無縫內(nèi)衣品牌的收購等。由于并購火候掌握精準(zhǔn)，既降低了并購成本，又為企業(yè)快速成長贏得了市場(chǎng)先機(jī)，并購風(fēng)險(xiǎn)得以控制。

　　此外，整合是實(shí)現(xiàn)預(yù)期并購價(jià)值的關(guān)鍵。由于整合面向紡織服裝企業(yè)的人、財(cái)、物、知識(shí)、信息等資源要素，涉及多個(gè)利益相關(guān)者，難度較大。全球并購整合業(yè)務(wù)合伙人Jack Prouty指出，世界上70%的并購失敗源于并購整合過程。因此要把有情整合、相機(jī)整合與柔性整合結(jié)合起來，系統(tǒng)推進(jìn)并購整合進(jìn)程，控制并購整合風(fēng)險(xiǎn)。