作為全國(guó)最大的母嬰用品B2C平臺(tái)，紅孩子在創(chuàng)始的前幾年時(shí)間內(nèi)開(kāi)始了艱難的品類(lèi)擴(kuò)張。

　　2006年，紅孩子就已經(jīng)嘗試銷(xiāo)售化妝品、家居、健康等母嬰用品之外的其他品類(lèi)服飾品牌商品，但相比于母嬰業(yè)務(wù)，其他品類(lèi)始終像是配角，不管是商品的種類(lèi)、陳列還是站內(nèi)促銷(xiāo)方面，母嬰一直占有相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地位。

　　北京紅孩子信息技術(shù)有限公司的創(chuàng)始人徐沛欣近來(lái)異常忙碌，因?yàn)檎跍y(cè)試的新購(gòu)物平臺(tái)繽購(gòu)即將正式上線，他不僅發(fā)動(dòng)公司員工為繽購(gòu)提建議，也在微博上廣泛征集網(wǎng)友們的意見(jiàn)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)會(huì)盡快對(duì)那些好的建議做出響應(yīng)。

　　繽購(gòu)是紅孩子全新的百貨購(gòu)物平臺(tái)。和別的B2C網(wǎng)站拓展品類(lèi)不一樣的路徑是，紅孩子將成熟的品類(lèi)垂直化梳理，以獨(dú)立的站點(diǎn)呈現(xiàn)出來(lái)，而非像其他B2C一樣將所有品類(lèi)匯集成一個(gè)綜合類(lèi)平臺(tái)。

　　繽購(gòu)?fù)瞥龊?，原?lái)的“紅孩子”則成為了“繽購(gòu)”的一個(gè)頻道。在外界看來(lái)只是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)調(diào)整，對(duì)徐沛欣而言卻不是一件輕松的事，“這不亞于是二次創(chuàng)業(yè)”。在過(guò)去的兩三年時(shí)間內(nèi)，紅孩子公司的銷(xiāo)售額發(fā)展緩慢，徐沛欣坦言在品類(lèi)擴(kuò)張上走過(guò)彎路，同時(shí)也積累了很多經(jīng)驗(yàn)。在過(guò)去的幾年里，他下了大決心要打造一個(gè)強(qiáng)大穩(wěn)定的后臺(tái)系統(tǒng)，甚至包括重構(gòu)后臺(tái)的技術(shù)架構(gòu)。

　　目前紅孩子的母嬰用品只占整體銷(xiāo)售額的一半左右，化妝品、食品和家居保健成為紅孩子的成熟品類(lèi)，而紅孩子在品類(lèi)擴(kuò)張的過(guò)程中，用戶群體由孕婦和年輕媽媽拓展至?xí)r尚女性。

　　徐沛欣的目標(biāo)是，今年底之前，繽購(gòu)的收入將超越母嬰業(yè)務(wù)。

　　新品牌

　　紅孩子母嬰商城的老客戶很容易發(fā)現(xiàn)，從2月26日開(kāi)始，該公司網(wǎng)站上多了一個(gè)名為“繽購(gòu)”的入口，點(diǎn)擊后發(fā)現(xiàn)，原來(lái)的紅孩子網(wǎng)成為了一個(gè)專(zhuān)業(yè)的母嬰垂直網(wǎng)站，與之平行的是包含化妝、美食、保健、家居、廚電等品類(lèi)在內(nèi)的繽購(gòu)網(wǎng)。之所以推出“繽購(gòu)”，徐沛欣是看中了女性在互聯(lián)網(wǎng)上的消費(fèi)潛力，各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都顯示，在電子商務(wù)中，女性占據(jù)著主導(dǎo)地位，“尤其是80后、90后的女性消費(fèi)者，她們現(xiàn)在已經(jīng)擁有了足夠的購(gòu)買(mǎi)力。”

　　對(duì)于近兩個(gè)月“內(nèi)測(cè)”的結(jié)果，徐沛欣感覺(jué)比較欣慰，“‘繽購(gòu)’客戶的增長(zhǎng)速度很快”。而這一“變臉”也會(huì)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，目前推出的是網(wǎng)站一期，公司會(huì)在一期的基礎(chǔ)上根據(jù)各方面的反饋，進(jìn)一步優(yōu)化網(wǎng)站，到了6月份，將會(huì)推出網(wǎng)站二期。

　　值得關(guān)注的是，現(xiàn)在盡管是兩個(gè)商城，客戶仍然可以使用一個(gè)賬戶和購(gòu)物車(chē)來(lái)進(jìn)行操作，徐沛欣表示，“我們希望能盡量減少客戶的操作轉(zhuǎn)換成本”。而這一點(diǎn)至關(guān)重要，在公司未來(lái)的規(guī)劃中，“繽購(gòu)”將作為一個(gè)孵化器，承擔(dān)起“母籍”的作用，不斷地孕育和獨(dú)立出“成年”的子品牌。“如果將來(lái)有別的品類(lèi)做大，就再獨(dú)立出去，例如食品做大就獨(dú)立出食品品類(lèi)、創(chuàng)意家居做大就獨(dú)立出家居等等”，公司的未來(lái)將是若干個(gè)專(zhuān)業(yè)垂直網(wǎng)站的集合體，“每一個(gè)品類(lèi)都很專(zhuān)業(yè)”。很顯然，在這樣的構(gòu)思下，購(gòu)物流程的設(shè)計(jì)將對(duì)客戶的購(gòu)物體驗(yàn)產(chǎn)生重要的影響。

　　也許連紅孩子公司創(chuàng)立者在創(chuàng)業(yè)之初也沒(méi)有想到，今天會(huì)是以這樣一種方式來(lái)延展紅孩子的發(fā)展之路——這是一個(gè)先有“孩子”(母嬰商城)再有“母親”(繽購(gòu)商城)的過(guò)程，而未來(lái)再誕生出其他的“孩子”。

　　其實(shí)品類(lèi)多元化、向綜合購(gòu)物商城轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為不少垂直網(wǎng)站的主流，當(dāng)當(dāng)、京東也都打開(kāi)了這扇門(mén)，而最簡(jiǎn)單直接的處理方式就是增加購(gòu)物頻道，不過(guò)對(duì)于紅孩子而言，這并非“良策”。與麗家寶貝、樂(lè)友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類(lèi)銷(xiāo)售商，2006年9月，網(wǎng)站上便增加了化妝、家居、健康等品類(lèi)的經(jīng)營(yíng);2008年5月，又增添了3C小家電品類(lèi)的銷(xiāo)售。當(dāng)時(shí)紅孩子采用的正是增加購(gòu)物頻道的方式，但這樣做的效果并不令人滿意，其他品類(lèi)的總銷(xiāo)售收入始終難以形成快速增長(zhǎng)。

　　而原因在于，長(zhǎng)久以來(lái)紅孩子公司一直被冠以了很難突破的母嬰品牌的標(biāo)簽，這勢(shì)必從很大程度上抑制了其他品類(lèi)的發(fā)展，事實(shí)也的確如此，徐沛欣認(rèn)為，“有必要進(jìn)行一場(chǎng)品牌裂變。”而不可忽視的是，與當(dāng)當(dāng)、京東的不同之處還在于，紅孩子公司一開(kāi)始就是以人群為核心，當(dāng)當(dāng)、京東在很大程度上是以品類(lèi)為核心，“繽購(gòu)”的構(gòu)建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有注冊(cè)VIP會(huì)員300萬(wàn)人以上，月增長(zhǎng)會(huì)員量達(dá)30萬(wàn)人。

　　由內(nèi)而外{page_break}

　　這場(chǎng)品牌的裂變并不像外表那么平靜，實(shí)際上，內(nèi)部變化從兩年前就開(kāi)始了，在這之中，紅孩子公司其他三個(gè)創(chuàng)始人相繼離開(kāi)公司，公司的中高層也經(jīng)歷了換血的過(guò)程，徐沛欣用“痛”來(lái)形容這兩年。但這也許是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司走向職業(yè)化過(guò)程所可能遭遇到的，“以前公司的狀態(tài)可以說(shuō)是無(wú)序的，靠‘拉’往前走，”一旦公司進(jìn)入新的歷程之后，需要整個(gè)組織能夠內(nèi)生性、協(xié)調(diào)性地自我推動(dòng)，紅孩子公司已經(jīng)過(guò)了“個(gè)人英雄主義”的時(shí)期。與此相對(duì)應(yīng)的是，公司架構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)模式、運(yùn)作方式等都產(chǎn)生了很大的變化。

　　CIO徐晶是紅孩子公司第一個(gè)引入的職業(yè)經(jīng)理人，“當(dāng)初很多人并不理解，為什么要引入CIO上SAP系統(tǒng)，”徐沛欣解釋說(shuō)，我們正是希望整個(gè)公司的管理能夠借助于信息系統(tǒng)進(jìn)行流程再造。事實(shí)上公司所面臨的選擇不在少數(shù)，像堅(jiān)持以目錄營(yíng)銷(xiāo)為主還是轉(zhuǎn)到以網(wǎng)站發(fā)展為核心也是關(guān)鍵性問(wèn)題之一，關(guān)系到公司的資源向哪邊傾斜、銷(xiāo)售隊(duì)伍如何建設(shè)等等。

　　現(xiàn)在看來(lái)，徐沛欣說(shuō)紅孩子公司是一個(gè)電商企業(yè)，選擇的課題主要是何時(shí)進(jìn)入大規(guī)模投入期。10年我們的多個(gè)系統(tǒng)上線后，我們認(rèn)為這個(gè)時(shí)機(jī)到了。基于此，紅孩子對(duì)目錄銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行了相當(dāng)大的調(diào)整，撤消了部分三級(jí)地區(qū)分公司的目錄業(yè)務(wù)，以后目錄的服務(wù)對(duì)象更多的是那些已經(jīng)成為我們會(huì)員的客戶，打動(dòng)年輕消費(fèi)者還是依賴于網(wǎng)站。在網(wǎng)站方面，為了做雙品牌紅孩子公司還聘請(qǐng)了從美國(guó)回來(lái)的的技術(shù)人員，從底層技術(shù)架構(gòu)層面進(jìn)行了顛覆性的開(kāi)發(fā)。與此同時(shí)，網(wǎng)站的銷(xiāo)售隊(duì)伍也從原來(lái)的銷(xiāo)售隊(duì)伍中專(zhuān)門(mén)獨(dú)立出來(lái)。

　　為了以更經(jīng)濟(jì)有效的方式延伸到更廣泛的銷(xiāo)售范圍，在物流配送環(huán)節(jié)，曾經(jīng)自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產(chǎn)業(yè)鏈，而這一思路也跟現(xiàn)在的大潮流不一致。在公司成立之初，由于第三方物流體系和支付體系都不健全，所以需要自建物流提升競(jìng)爭(zhēng)力，但現(xiàn)在的情況大不同，這兩方面的發(fā)展已經(jīng)相當(dāng)完善，徐沛欣認(rèn)為，可以把更多的精力和資源投入到網(wǎng)站自身，實(shí)際上，“物流公司的經(jīng)營(yíng)比電子商務(wù)的經(jīng)營(yíng)更復(fù)雜”。

　　在其他公司采用郵購(gòu)目錄+實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，紅孩子公司沒(méi)有選擇開(kāi)實(shí)體店，而是采取了郵購(gòu)目錄+電子商務(wù)的銷(xiāo)售模式，并選擇了自建配送體系。這種打破規(guī)則的同時(shí)也使得公司迅速在母嬰行業(yè)站穩(wěn)了腳跟，成為了領(lǐng)軍者。不過(guò)這一次的“變”對(duì)徐沛欣自己來(lái)說(shuō)，也無(wú)異于“二次創(chuàng)業(yè)”。

　　挑戰(zhàn)首先來(lái)自于雙品牌的運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)同質(zhì)化，能否通過(guò)品牌塑造與差異化的定位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在如此大舉動(dòng)的“變”之后，結(jié)果如何還難以預(yù)測(cè)。徐沛欣說(shuō)：“以后客戶會(huì)逐漸看到紅孩子公司的用心，這種用心甚至?xí)w現(xiàn)在一些很小的細(xì)節(jié)上。”