當(dāng)今的時(shí)尚帝國手里總會(huì)有一張“王牌”——那就是全球年銷售額超過或近百億歐元的品牌，比如ZARA、GAP、H&M、C&A、adidas。

　　年銷售百億歐元折合成人民幣以后的數(shù)字，對于更多發(fā)展中的中國時(shí)尚品牌來說更像天文數(shù)字。

　　很多中國時(shí)尚品牌CEO認(rèn)為這些規(guī)模數(shù)字實(shí)在“遙遠(yuǎn)”——“遙遠(yuǎn)”的就好像世界杯上中國隊(duì)出線一樣，于是麻木不仁，于是理所當(dāng)然。

　　但是，如果在關(guān)注那些歐美“王牌”之余，再有功夫關(guān)注一下UNIQLO、BASICHOUSE這兩張來自亞洲鄰國的“準(zhǔn)王牌”，有些本土?xí)r尚大亨就會(huì)突然“咬牙切齒”，怨念油然而生——“為什么我們依舊‘遙遠(yuǎn)’，為什么他們居然會(huì)離‘王牌’并不遙遠(yuǎn)?”

　　中國是服裝大國，然而卻沒有稱譽(yù)世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個(gè)縮影。對比ZARA靈敏供應(yīng)鏈的建設(shè)，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。一國財(cái)富模式，決定了一國未來的競爭力。當(dāng)歐美人選擇了集中投向教育資本、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動(dòng)產(chǎn)財(cái)富模式，結(jié)果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機(jī)器。

　　本土女裝泰斗年銷售額最好市場表現(xiàn)是25億元人民幣，男裝品牌年銷售額最好的市場表現(xiàn)是38億元人民幣。這其中，品牌更多的難處在于受限于本土市場的縱向?qū)哟畏指钆c橫向風(fēng)格品相受限。而在這同時(shí)，“王牌”們早在20年前就顛覆了品牌營銷傳統(tǒng)切割方式，以拓展與集成的方式突破原有競爭陣距，完成平價(jià)領(lǐng)域里的圍剿與反攻。

　　綜合分析UNIQLO、BASICHOUSE品牌的成功，是一種在小國市場上完成了一種市場密度理想的實(shí)現(xiàn)。也就是說，對于本土更多品牌來說，市場拓展的注意力往往放在了渠道方面，而未放在有效業(yè)績與純利率上。市場密度理想的實(shí)現(xiàn)事實(shí)上是非常重要的一課，而渠道拓展計(jì)劃實(shí)施與前者之間則起到相輔相成的作用。

　　ZARA、C&A、UNIQLO以及BASICHOUSE在商業(yè)模式上都在效仿GAP。也可以說GAP是平價(jià)快銷時(shí)代的始作俑者。但是，ZARA、H&M、C&A、UNIQLO與BASICHOUSE在學(xué)習(xí)過程中都在融入自己的管理長處、營銷特色與品牌風(fēng)格。

　　比如UNIQLO從中延伸出“百搭”的“森女風(fēng)格”，還大力延伸男裝領(lǐng)域;BASICHOUSE則把自己弄得像居家服飾百科全書;C&A把品牌線全分開管理;至于ZARA，它學(xué)得最為成功，把熱辣、快、協(xié)調(diào)、精彩等各個(gè)方面都兼顧到了。

　　不過，中國本土平價(jià)快銷品牌中也不乏年銷售額在100億人民幣的品牌，比如美邦、以純、森馬……這些品牌所占有豐富的二三線城市渠道，被業(yè)內(nèi)人士形象地稱為“洋品牌”強(qiáng)弩之末的“毛細(xì)血管”。很難說是實(shí)力不足還是勇氣不夠。很多本土品牌是非常怕走出國門的那一步——他們把眼光執(zhí)著地放在了本土市場上。

　　雖然國際市場競爭激烈，但是世上沒有破解不了的攻勢，沒有不能攀登的高峰，也沒有顛覆不了的競爭陣距……只是這一切如同中國國足世界杯出線，需有待時(shí)日。而最重要的是，不能喪失的是毅力與信心。

　　如果從足球時(shí)評(píng)的角度分析時(shí)尚經(jīng)濟(jì)，中國本土品牌強(qiáng)國夢還是有路可走的。在本土市場年銷售額近百億人民幣市場表現(xiàn)的本土平價(jià)品牌應(yīng)該說是有基礎(chǔ)走出國門。與在全球市場業(yè)績在百億歐元的“王牌”相比，它們在市場密度業(yè)績上達(dá)到一定的水準(zhǔn)，而在研發(fā)、營銷方面只要更上一層樓，就擁有“出線”的希望與“決賽”的可能。