2009年可謂是國(guó)外運(yùn)動(dòng)品牌失意的一年。

　　2009年3月，世界體育用品霸主耐克關(guān)閉了唯一在華自有的太倉(cāng)工廠(chǎng)，隨后減少了給代工企業(yè)的訂單;而世界第二的阿迪達(dá)斯繼被報(bào)出“10億庫(kù)存”之后，又發(fā)布了灰暗的財(cái)報(bào)，其上半年銷(xiāo)售收入下降2%為50.3億歐元，利潤(rùn)同比下降95%至1300萬(wàn)歐元……

　　事情還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。

　　據(jù)2009年12月17日公布的2009年9-11月最新季度財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)計(jì)，截至11月30日，耐克大中國(guó)區(qū)實(shí)現(xiàn)收入4.04億美元，同比減少3%;而另一體育用品巨頭阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售也不容樂(lè)觀(guān)，其最新公布的2009年第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，銷(xiāo)售額在連續(xù)兩個(gè)季度負(fù)增長(zhǎng)后，第三季度同比減少7%，創(chuàng)下2009年以來(lái)的最大降幅。此外，日本最大運(yùn)動(dòng)品牌美津濃，亦關(guān)閉了在華虧損的200家店鋪，而德國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋企彪馬因銷(xiāo)量減少在今年1月末更是爆出了計(jì)劃關(guān)閉三分之一專(zhuān)賣(mài)店的消息，這也是近年來(lái)知名運(yùn)動(dòng)品牌最大規(guī)模的一次關(guān)店舉動(dòng)。百麗、達(dá)芙妮等則紛紛淡出國(guó)際運(yùn)動(dòng)服飾代理業(yè)務(wù)。

　　一連串的負(fù)面消息與暗淡業(yè)績(jī)，不僅讓人們驚呼：國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)到底是怎么了?而與此同時(shí)，本土運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)卻是氣勢(shì)如虹，在一系列上市(繼中國(guó)動(dòng)向、李寧、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陸香港資本市場(chǎng)，成為第六家在香港上市的體育用品企業(yè)。)、并購(gòu)熱潮之后，更是紛紛亮出了自己漂亮的“成績(jī)單”。

　　2009年8月中旬，安踏率先發(fā)布09年中報(bào)，截至2009年6月30日內(nèi)的上半年，其營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)了同比27.7%的增長(zhǎng)，達(dá)到約28.2億元，毛利率增長(zhǎng)2.6個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)40.1%。8月26日，李寧亦發(fā)布中期業(yè)績(jī)報(bào)告，公司上半年收入增長(zhǎng)32.4%至40.52億元，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)41.6%至4.73億元。就凈利潤(rùn)而言，李寧首次超過(guò)世界第二大體育用品商阿迪達(dá)斯。

　　一系列數(shù)據(jù)正在說(shuō)明，多年來(lái)，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)行業(yè)形成的以耐克、阿迪達(dá)斯占據(jù)主流的市場(chǎng)格局正在逐步瓦解，隨著李寧、安踏、匹克、特步等一系列國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的迅速崛起，金融危機(jī)以來(lái)，中國(guó)體育用品市場(chǎng)首現(xiàn)“洋退民進(jìn)”態(tài)勢(shì)。

　　對(duì)此，匹克首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事許志華更是坦言，在未來(lái)幾年內(nèi)，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌將進(jìn)入世界前五名。

　　那么，這一預(yù)言能實(shí)現(xiàn)嗎?究竟又是什么原因?qū)е铝藝?guó)際運(yùn)動(dòng)品牌的輝煌不再?國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的高歌猛進(jìn)是階段性的現(xiàn)象還是未來(lái)的一種趨勢(shì)?此番中國(guó)體育用品市場(chǎng)首現(xiàn)的“洋退民進(jìn)”態(tài)勢(shì)，能夠持久么?其背后究竟又折射出了什么問(wèn)題?

　　采訪(fǎng)提綱：

　　1、您如何看待此番中國(guó)體育用品市場(chǎng)首現(xiàn)的“洋退民進(jìn)”態(tài)勢(shì),認(rèn)為出現(xiàn)這一態(tài)勢(shì)的原因是什么?

　　答：細(xì)心的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，從2000年第二十七屆奧運(yùn)會(huì)起至2008年第二十九屆北京奧運(yùn)會(huì)，中國(guó)奧運(yùn)代表隊(duì)的獎(jiǎng)牌排名分別是第3名、第2名、第1名——多年徘徊在第四名的中國(guó)體育終于自2000年起穩(wěn)步攀升到世界第一!而正是這一時(shí)期，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)、中國(guó)的消費(fèi)、中國(guó)的各行各業(yè)都發(fā)生著巨大的變化。就服飾行業(yè)而言，有著最大發(fā)展變化的正是運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)。

　　在2000年之前，國(guó)內(nèi)還只有李寧、匹克等少數(shù)幾個(gè)勉力支撐著國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的大梁與耐克、阿笛、靠背等多家國(guó)際巨頭抗衡，其時(shí)民間尚不知有安踏、特步者。而自從2000年安踏斥資千萬(wàn)豪賭孔令輝的冠軍夢(mèng)大獲全勝，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)便掀起了轟轟烈烈的“央視廣告+明星代言”造牌運(yùn)動(dòng)，數(shù)以百計(jì)的“品牌大廈”恰似一夜之間拔地而起，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾品牌與洋品牌的競(jìng)爭(zhēng)由原來(lái)的“螳臂當(dāng)車(chē)”逐漸具備了“群狼逐虎”的條件。加上01年申奧成功的強(qiáng)烈刺激，2000年至08年成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)有史以來(lái)最燦爛、最黃金的時(shí)期。

　　那么，在這美妙的黃金期，國(guó)產(chǎn)品牌究竟是如何群狼逐虎把“民進(jìn)洋退”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的呢?

　　正如中國(guó)奧運(yùn)代表隊(duì)在2000年之后的歷屆奧運(yùn)會(huì)上的表現(xiàn)一樣，2000年之后的中國(guó)國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服飾品牌也正以令人振奮的姿態(tài)與洋品牌展開(kāi)了肉搏式的慘烈競(jìng)爭(zhēng)。筆者歸納之，約有3大絕殺技!

　　絕殺一：飛刀技

　　飛刀之秘訣在于“快、準(zhǔn)、狠”!國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)此技法可謂爐火純青。央視廣告+明星代言可令品牌一夜之間在960萬(wàn)平方公里家喻戶(hù)曉——品牌知名度建設(shè)何其“快”!大眾化的風(fēng)格、價(jià)格定位籠絡(luò)了中國(guó)最大多數(shù)的消費(fèi)者，而且他們的年齡和教育程度注定他們的消費(fèi)特點(diǎn)以“知名度導(dǎo)向”為主要特征——國(guó)產(chǎn)品牌不失時(shí)機(jī)地掣出“傳播制勝”的招式，出手何其精“準(zhǔn)”!明星代言+央視廣告動(dòng)輒千萬(wàn)——砸錢(qián)做廣告何其“狠”!起初，洋品牌對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的“飛刀”是不以為然的，畢竟在行業(yè)、在國(guó)際地位上的貌似“德高望重”“舉足輕重”、實(shí)力上的“天壤懸殊”讓洋品牌有足夠的理由自信滿(mǎn)滿(mǎn)，絕不會(huì)因?yàn)閲?guó)產(chǎn)品牌練“飛刀”就上趕著再多花錢(qián)去買(mǎi)中國(guó)消費(fèi)者的小心。最終，依靠“飛刀技”，國(guó)產(chǎn)品牌為自己殺出了一條血路，并奪得了賴(lài)以生存發(fā)展的“根據(jù)地”和“解放區(qū)”，有了與洋品牌分庭抗禮的原始資本。

　　絕殺二：掏襠斧

　　這招技出南山，極其陰損!{page_break}

　　在04年前后，國(guó)產(chǎn)品牌的招商加盟政策拼得可謂“竭斯底里”!貼裝修、送貨架、承擔(dān)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、免費(fèi)鋪貨、貸款發(fā)貨、廣告補(bǔ)貼、零風(fēng)險(xiǎn)、零庫(kù)存、保姆模式打造甩手掌柜等等，幾乎造就了史上最誘人的特許加盟政策!接下來(lái)又以“蘿卜加大棒”的方式推動(dòng)“開(kāi)多店、開(kāi)大店”的開(kāi)店運(yùn)動(dòng)，致使06年的昆山縣城光安踏就擁有13家門(mén)店!不得不令人嘆為觀(guān)止!所有這些的首要目的就是搶占終端資源——你店都找不著了還怎么跟我競(jìng)爭(zhēng)?!這就斷了人的后路：你那啥都沒(méi)了還出來(lái)混?!——勘稱(chēng)史上最決絕、徹底的釜底抽薪式“掏襠斧”!試想洋品牌怎可能這樣比拼加盟政策?不出5年，國(guó)產(chǎn)品牌的門(mén)店如病毒般在960萬(wàn)平方公里的土地上恣意蔓延，有的品牌網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量直達(dá)4000家，即便貴人鳥(niǎo)這樣的后起之秀，在一個(gè)浙江很多小鎮(zhèn)的單條街上就存活著兩個(gè)門(mén)店之多，可想而知地市級(jí)的市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)密度那該是怎樣的令人驚嘆?!——至此，國(guó)產(chǎn)品牌對(duì)洋品牌群狼圍攻的態(tài)勢(shì)便逐漸形成。

　　絕殺三：撒手锏

　　隨著中國(guó)消費(fèi)者的日益理性成熟，性?xún)r(jià)比已成為品牌鏖戰(zhàn)的最后絕殺。這也正是國(guó)產(chǎn)品牌十年潛心修煉的終極一“锏”——撒手锏!

　　國(guó)產(chǎn)品牌利用“飛刀技”打造品牌聲譽(yù)，雖沒(méi)有當(dāng)年洋品牌給人“高山仰止”的感覺(jué)，但卻積累了最廣大群眾的普遍好感;再通過(guò)“掏襠斧”釜底抽薪，最大可能地提高了網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模數(shù)量和市場(chǎng)密度，幾乎有人的地方就能見(jiàn)到國(guó)產(chǎn)品牌;而洋品牌對(duì)那些鄉(xiāng)間小路只能遙望空嘆;雖然也曾經(jīng)試圖擴(kuò)大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的占有率，但相比國(guó)產(chǎn)品牌的“飛刀技”和“掏襠斧”來(lái)說(shuō)，還是“狠”勁不足，收效甚微。因此，洋品牌在品牌聲譽(yù)上沒(méi)占到多少便宜，在渠道深度和網(wǎng)點(diǎn)密度上又輸了國(guó)產(chǎn)品牌一籌;再者，運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品當(dāng)前嚴(yán)重同質(zhì)化，技術(shù)工藝透明化、均衡化，在此前提下，國(guó)產(chǎn)品牌一直保持“克制”的價(jià)格定位，而洋品牌仍然招搖著“齜牙咧嘴”嚇人的價(jià)格(高出許多國(guó)產(chǎn)品牌如安踏、特步等將近一半)，面對(duì)逐漸成熟的中國(guó)消費(fèi)者，曾經(jīng)艷壓群芳的洋品牌逐漸有些顧影自憐。

　　除此之外，10年來(lái)中國(guó)在體育、經(jīng)濟(jì)和外交等方面突出的成就極大鼓舞了國(guó)人的民族自尊心和自豪感，加上國(guó)產(chǎn)品牌不失時(shí)機(jī)地大打民族感情牌，爭(zhēng)取到了很多消費(fèi)者共鳴和親睞，逐漸放棄原來(lái)鐘愛(ài)的洋品牌，轉(zhuǎn)而成為國(guó)產(chǎn)品牌的擁戴者;加上上市之后，國(guó)產(chǎn)品牌的硬實(shí)力劇增，國(guó)產(chǎn)品牌“不差錢(qián)”，拼命贊助大規(guī)模賽事，購(gòu)買(mǎi)高規(guī)格的傳播資源，把品牌公關(guān)做得風(fēng)生水起。

　　綜上原因，十年抗戰(zhàn)，便造就了奧運(yùn)之后“民進(jìn)洋退”的駭人態(tài)勢(shì)。

　　2、 這一態(tài)勢(shì)能否持久?其背后究竟又折射出了什么問(wèn)題?要想放大并延伸這種態(tài)勢(shì)，國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)在哪些方面還深具潛力?今后努力的方向又是什么?

　　答：這一態(tài)勢(shì)能否持久，恐怕目前競(jìng)爭(zhēng)雙方也難以確切地作出回答。但有一點(diǎn)可以肯定的是：國(guó)產(chǎn)品牌要維持甚至加劇這一態(tài)勢(shì)，“痛打落水狗”，就必須保持頭腦冷靜，不可盲目自大，“宜將剩勇追窮寇，切莫沽名學(xué)霸王”，應(yīng)更積極自強(qiáng)，特別是產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量提升，只有把“撒手锏”練到極致，方能立于不敗之地。

　　3、 這一態(tài)勢(shì)的出現(xiàn)，對(duì)中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)業(yè)的未來(lái)格局將產(chǎn)生怎樣的影響?

　　答：這一態(tài)勢(shì)的出現(xiàn)是后奧運(yùn)時(shí)代中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)業(yè)大洗牌的征象之一。國(guó)洋兩種品牌會(huì)有個(gè)不短的相持階段，最終鹿死誰(shuí)之手還是鼎足分天下，暫時(shí)還不敢妄下定論。與此同時(shí)的是，很多二三四流的國(guó)產(chǎn)品牌，要么拼力一掙“魚(yú)躍龍門(mén)”地進(jìn)入第一梯隊(duì)，要么忍痛割?lèi)?ài)激流勇退，還走自己的“鄉(xiāng)間小路”;或者干脆做一線(xiàn)品牌的加工廠(chǎng)、做外貿(mào)產(chǎn)能輸出等等。總而言之，這次洗牌必然會(huì)推進(jìn)中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)業(yè)兩極分化的格局形成。

　　4、 國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌以耐克為代表，大多采用典型的“啞鈴模式”，只負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌管理，其他環(huán)節(jié)基本外包，比如生產(chǎn)、零售等;而本土運(yùn)動(dòng)品牌，特別是以安踏、特步等為代表的晉江系，卻采用的是“縱向一體化”的模式，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造到分銷(xiāo)物流、營(yíng)銷(xiāo)推廣、零售等全程參與產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，您如何看待這兩種模式，認(rèn)為此番“洋退民進(jìn)”態(tài)勢(shì)的出現(xiàn)，是否就意味著兩種模式在中國(guó)市場(chǎng)的輸贏(yíng)?

　　答：兩種模式本身不可能成為輸贏(yíng)的罪因。洋品牌的“啞鈴模式”是重產(chǎn)品研發(fā)和品牌管理，相對(duì)于國(guó)產(chǎn)品牌的“縱向一體化”模式，理論上中間環(huán)節(jié)易暴露軟肋;但事實(shí)上，洋品牌在產(chǎn)品供應(yīng)的及時(shí)性、零售管理等方面并未明顯落后于國(guó)產(chǎn)品牌;在產(chǎn)品研發(fā)和品牌管理方面似乎更勝?lài)?guó)產(chǎn)品牌一籌。因此，兩種模式并不是“洋進(jìn)民退”的主因。

　　5、 最近，阿迪達(dá)斯的一個(gè)大動(dòng)作是：旗下銳步與其在華合作經(jīng)銷(xiāo)商寶勝?lài)?guó)際簽署合作協(xié)議，采取“以中國(guó)為中心”的方式，本土設(shè)計(jì)和生產(chǎn)銳步服飾產(chǎn)品。初衷是希望實(shí)現(xiàn)“短、平、快”的發(fā)展。對(duì)此，您如何看，認(rèn)為可行么?

　　答：信息太少，不敢妄論。

　　6、 體育服飾領(lǐng)域的這種“洋退民進(jìn)”態(tài)勢(shì)有沒(méi)有可能延伸至整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)?國(guó)內(nèi)品牌與國(guó)際品牌的差距究竟還有多大?

　　答：事實(shí)上，目前在整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)“洋進(jìn)民退”已屢見(jiàn)不鮮，但不能說(shuō)是整體上的“洋進(jìn)民退”，而是有些曾經(jīng)顯赫一時(shí)的洋品牌逐漸衰退，比如sprit、真維斯等;而有些民營(yíng)國(guó)產(chǎn)品牌則盛勢(shì)如虹，如美特邦威、卡賓、七匹狼等。但事實(shí)上，洋品牌在中國(guó)市場(chǎng)占的絕對(duì)份額仍然很大，他們也仍然是國(guó)內(nèi)服飾產(chǎn)業(yè)的潮流領(lǐng)袖，如杰克瓊斯、李維斯、ck等。相信在不短的時(shí)期內(nèi)，中國(guó)服飾產(chǎn)業(yè)都難以在整體上實(shí)現(xiàn)“民進(jìn)洋退”的態(tài)勢(shì)。