“奧康是中國民營企業(yè)創(chuàng)新的典范?！?--著名經(jīng)濟學家費孝通語     7月24日，奧康集團60多名高管，在歷時整整10天、分赴全國34家分公司實地調研之后，齊聚風光旖旎的千島湖畔，開始一年一度的“思考周”活動，再次掀起公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的頭腦風暴。     “‘思考周’就是奧康的‘廬山會議’，我們已經(jīng)堅持了8個年頭，每年主題和形式都不同?！薄笆澜缧酢眾W康集團總裁王振滔津津樂道，“機會只垂青那些敢想敢干的人，企業(yè)要發(fā)展，要創(chuàng)新，就得‘生出思維的翅膀’，思考的力量是無窮的?！?    短短20年，奧康從3萬元、七八個工人起家，發(fā)展成為現(xiàn)有員工20000多人，年產量1000萬雙、產值超30億元的全國民營百強企業(yè)。對這一跳躍式的發(fā)展歷程，王振滔認為，奧康的20年，是企業(yè)內部管理不斷突破、不斷創(chuàng)新的20年，是一種由家庭式管理向現(xiàn)代企業(yè)管理、國際化管理轉變的20年。       痛定思痛  掙脫家族管理樊籠     和眾多民營企業(yè)一樣，家族成員在奧康起步階段扮演著非常重要角色，但隨著規(guī)模不斷擴大，家庭式管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。在很長一段時間里，王振滔都陷于調停家族成員糾紛的瑣事當中，成了不折不扣的“消防員”，根本無暇顧及其它。     “我經(jīng)營這個企業(yè)到底是為了什么？不就是想讓家里人都過上好日子嗎？可是現(xiàn)在生活好了，一家人卻吵吵鬧鬧，那我辛辛苦苦做這個企業(yè)，又有什么意義呢？”當時陷入極度矛盾的王振滔時常這樣問自己。就在他猶豫不決時，一件令溫州業(yè)界震驚的事情發(fā)生了。     當時溫州一家知名的制鞋企業(yè)突然倒閉了，而它曾經(jīng)是溫州最大的制鞋企業(yè)。企業(yè)倒閉兩年前，王振滔還和那家企業(yè)老總討論過家族企業(yè)的問題，因為他是董事長，兒子是總經(jīng)理，女婿是副總經(jīng)理，夫人是財務經(jīng)理，在聊到如何處理企業(yè)中家族矛盾時，那位老總當時哈哈一笑，“大家都是一家人，難道還真打起來不成？”結果，兒子和女婿誰也不服誰，還真打了起來，管理混亂得一塌糊涂，企業(yè)就迅速走向了衰敗。 　　這件事深深地震動了王振滔，促使他下定決心，沖破巨大阻力，在企業(yè)內部大刀闊斧改革，破除家族企業(yè)的管理弊端，這就出現(xiàn)了后來被業(yè)界傳為美談的“生吃”宴和“杯酒釋兵權”。 1994年，王振滔的大多數(shù)親戚離開公司，從經(jīng)營者變成單純的股東，股東所有權與企業(yè)經(jīng)營管理權相分離，血緣關系不再阻礙企業(yè)發(fā)展，為奧康進一步擴大發(fā)展奠定了堅實基礎。       不斷突破  走上現(xiàn)代管理之路     家族管理問題解決后，為進一步規(guī)范內部管理，提高管理水平和效率，促使管理從粗放型向精細化轉變，奧康集團逐步制定了一套較為先進而完整的管理制度和用人機制。全面引入績效考核機制，對全體員工明確崗位責任，定員定崗，指標量化，予以嚴格考核，結果與個人收入直接掛鉤，有效地提高了員工的工作效率。     與此同時，奧康集團在管理模式和管理理念方面，不斷進行創(chuàng)造性的管理變革。     1995年，為進一步整合資源，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建立步伐，不斷深化內部管理體制改革，王振滔成功運作了10多家企業(yè)，組建了奧康集團有限公司。     1997年，奧康又被國家工商局核準為全國無區(qū)域集團，逐步形成跨行業(yè)、跨區(qū)域、多元化發(fā)展的新格局，進一步推動了企業(yè)走向全國，做強做大。如今，奧康已經(jīng)發(fā)展成為以制鞋為主業(yè)，涉足商業(yè)地產、生物制品等領域，下轄國內外18個子公司和事業(yè)部。     1998年，隨著市場競爭加劇，王振滔又審時度勢，引進特許經(jīng)營模式，大膽導入連鎖專賣。是年1月，第一家奧康連鎖專賣店，也是中國皮鞋業(yè)的第一家連鎖專賣店，正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮(zhèn)。星星之火，早已成為燎原之勢，現(xiàn)已有近5000家連鎖專賣店遍布大江南北。 正是在這種“創(chuàng)造性的變革”之下，奧康的一切正在悄然改變。       知人善任  占領人才戰(zhàn)略高地     “雖然突破了血緣障礙，但2001年時公司員工80%還是溫州本地人，上班都說溫州話，8點上班9點半到，上班時睡覺等現(xiàn)象很正常。如今公司管理人員90%是從外地招聘的，在公司，如果北大、清華、浙大等名校畢業(yè)生與你擦肩而過已不足為奇。”     奧康人力資源中心總監(jiān)江興華說這番話時，與其說想映照后來的變化之大，不如說是在提醒奧康當初的起點之低。     2007年1月，投入一千萬，籌備近兩年的奧康大學正式成立， 這也是目前中國制鞋行業(yè)唯一的企業(yè)大學。目前，第二期MBA班結束，張維迎、梁小民、于丹等著名專家、學者已相繼受邀走上奧康大學講臺。     “奧康大學是奧康的靈魂，是奧康發(fā)展中濃墨重彩的一筆?！薄拔覀冋埍贝蟆⑷舜竽酥镣鈬淌趤韸W康大學當兼任教授，用他們專業(yè)的眼睛來關注奧康，這是奧康精英自我提升的需要，是企業(yè)進一步做強做大、走上國際的必修課?！奔嫒螉W康大學執(zhí)行校長的江興華說，“即便是碩士博士，未來也都要經(jīng)過奧康大學的培訓，以培養(yǎng)技能、態(tài)度和團隊?！?    沒有不合適的人，只有不合適的位置。輪崗制是奧康關鍵崗位人才儲備計劃的重要舉措。輪崗輪出了奇才，輪出了奇績。     現(xiàn)任奧康集團重慶火紅鳥鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理郭勇，就是這一用人機制中的典型。從生產部經(jīng)理到HR部門經(jīng)理，再到營銷公司物流部門經(jīng)理、開發(fā)部經(jīng)理，豐富的經(jīng)歷使他成為了一個既懂生產，又懂人事、營銷的復合性人才。2006年，出任該子公司總經(jīng)理后，內部面貌煥然一新，銷售業(yè)績比上年翻了三番。       “信息反貪”  筑建管理高速公路     經(jīng)過多年發(fā)展，奧康已初具規(guī)模，但大企業(yè)通病也慢慢地顯現(xiàn)出來。上情下達，下情上傳的速度較慢，信息溝通渠道不暢，執(zhí)行力不強，對管理層及時正確決策帶來阻礙。     2000年，奧康在一次市場調研時發(fā)現(xiàn)，囤積在子公司倉庫中、已經(jīng)處于滯銷的產品總額高達四、五千萬元，更為嚴重的是，對這些囤積的滯銷商品，分公司管理者并不知情，讓這些滯銷商品失去了最好的降價銷售時機，造成資金占壓，給公司帶來很大的經(jīng)營風險。     對于這種信息失真，奧康集團董事長王振滔形象地把它稱為“信息貪污”：這種主動或被動的信息貪污比現(xiàn)金貪污還要厲害，因為如果他的信息不告訴你，或者晚一些告訴你，就會錯過很多時機。對內部管理現(xiàn)狀的認知，使王振滔下定決心要從根本上解決信息反饋不暢這一基礎管理難題。     2001年，奧康與中國最大的軟件商之一用友公司進行合作，從ERP軟件網(wǎng)絡分銷著手，打響了“信息反貪”持久戰(zhàn)的第一槍。 　     經(jīng)過幾年改造，目前信息化應用覆蓋了財務、生產、經(jīng)營、產品質量、物流、上游供應商、下游分銷商、客戶及合作伙伴等管理模塊，基本實現(xiàn)了信息共享、辦公自動化、管控一體化、營銷網(wǎng)絡信息化，達到了信息快速共享的目的。     “現(xiàn)在，全國31個省級分公司、2000多家專賣店、3000多個營銷網(wǎng)點，每個分銷點每時每刻賣了一雙什么樣式的鞋子，我能隨時隨地清晰查看到?！眾W康集團信息中心總監(jiān)肖忠說，“各級業(yè)務負責人也可掌握區(qū)域內全部庫存商品分布、應收實收賬款、退貨以及商品銷售趨勢等情況，這樣就能有效監(jiān)控每個銷售環(huán)節(jié)，減少信息受損和信息貪污。”       活用“外腦”  拉開國際競爭序幕     在“快魚吃慢魚”、追求速度的市場經(jīng)濟時代，探索民營企業(yè)的發(fā)展，以及國際化之路，光依靠一己之力，其過程是比較漫長，且不切實際的。這一點上，奧康集團也有自己的理念：管理創(chuàng)新是企業(yè)走向國際化的關鍵；智慧結構必須開放。對此，王振滔解釋到：智慧結構就是指企業(yè)決策能否善于吸收外界的智慧源泉，奧康通過智慧積累，逐漸尋找到了適合企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的新思路、新渠道。 事實上，近幾年來，奧康在一直在不斷嘗試借用“外腦”，對機構進行改革和流程的梳理，以此尋求內部管理的突破。     2002年，奧康規(guī)模急劇擴大，也開始進入多品牌經(jīng)營階段，外部鞋業(yè)零售終端、渠道競爭越來越激烈，公司進一步發(fā)展遇到很大瓶頸。為此，公司毅然引進北京北大縱橫管理咨詢公司，對組織發(fā)展模式及組織結構設計重新規(guī)劃，為進一步理順內部管理、促進飛躍發(fā)展奠定了堅實基礎。     2006年，審時度勢，引進國際銘略遠迅等國內知名咨詢公司，再次調整公司組織架構，推動內部改革，強化了集團公司規(guī)劃、監(jiān)控和服務的職能，集團的管控模式逐步由操作管理向戰(zhàn)略管理轉變。     2007年，又與全球規(guī)模最大的戰(zhàn)略管理咨詢公司之一科爾尼公司正式簽署了全球合作伙伴協(xié)議，迎接新一輪的變革與提升。根據(jù)協(xié)議，科爾尼將就奧康的管理體制以及今后5年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作一個全面的診斷和把脈，包括鞋業(yè)戰(zhàn)略制定與企業(yè)管控模式設置，奧康核心競爭力、五年期愿景和戰(zhàn)略側重、總部定位及職能的確定，明晰新管理模式及組織結構下的管理流程等。     對于此次全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，王振滔用“三個需要”表達了他的真實意圖：引進全球管理顧問，是奧康自身內部管理發(fā)展的需要，是奧康由國內市場向國際市場自然延伸的需要，是奧康由產品、品牌經(jīng)營向資本經(jīng)營轉型的需要。     此外，許多專家也都表示：這標志著奧康從營銷渠道變革迅速轉向管理國際化變革，能有效縮短管理水平國際化的路徑，其實質是拉開了鞋業(yè)界從制造、設計、營銷終端的競爭向資本市場乃至國際市場全面競爭的序幕，意義深遠。       20年來，奧康集團從家庭作坊到股份合作，到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，再到管理的國際化變革，實現(xiàn)的是一次又一次鳳凰涅磐式的提升。     20年來，奧康的管理創(chuàng)新實踐，見證了奧康跨越式的大發(fā)展，也見