「オコンは中國民間企業(yè)の革新の模範だ」――著名な経済學者?費孝通語7月24日、オコングループの役員60人以上が、丸10日間をかけて全國34の支社に現(xiàn)地調(diào)査に行った後、風光明媚な千島湖畔に集まり、年に一度の「思考週間」活動を開始し、再び會社の未來発展戦略の頭脳嵐を巻き起こした?！浮核伎歼L間』はオコンの『廬山會議』であり、私たちはすでに8年も堅持しており、毎年テーマと形式が異なっている」と、「世界靴王」オコングループの王振滔総裁は興味津々に語った?！弗隶悭螗工洗竽懁藘Pく人だけを大切にし、企業(yè)が発展し、革新するには『思考の翼を生み出さなければならない』、思考の力は無限である」。わずか20年で、オコンは3萬元、7、8人の労働者からスタートし、現(xiàn)在の従業(yè)員は20000人余り、年間生産量は1000萬足、生産額は30億元を超える全國民営トップ100企業(yè)に発展した。この飛躍的な発展の過程について、王振滔氏は、オコンの20年は、企業(yè)內(nèi)部管理が絶えず突破し、革新し続ける20年であり、家庭的管理から現(xiàn)代企業(yè)管理、國際化管理に転換する20年であると考えている。?家族管理の枠から抜け出すことを切望する多くの民間企業(yè)と同様に、家族構(gòu)成員はオコンの初期段階で非常に重要な役割を果たしているが、規(guī)模が拡大するにつれて、家庭的な管理の弊害が現(xiàn)れてきた。長い間、王振滔は家族の紛爭を調(diào)停する些細なことに陥り、正真正銘の「消防士」となり、他を顧みる暇もなかった?！杆饯长纹髽I(yè)を経営しているのはいったい何のためなのか。家族みんなにいい暮らしをさせたいと思っているのではないか。しかし今は生活がよくなったのに、家族が騒いでいるのに、私が苦労してこの企業(yè)をやっても、何の意味があるのだろうか」。當時、極度の矛盾に陥っていた王振滔はよく自分に問いかけた。彼がためらっていた時、溫州業(yè)界を驚かせたことがあった。當時、溫州の有名な靴製造企業(yè)が突然倒産したが、溫州最大の靴製造企業(yè)だった。企業(yè)が倒産する2年前、王振滔はその企業(yè)の社長と家族企業(yè)の問題について話し合ったことがある。彼は理事長で、息子は社長で、婿は副社長で、夫人は財務社長で、企業(yè)の中の家族の矛盾をどのように処理するかについて話していた時、その社長は「みんな家族なのに、本當にけんかにならないのか」と笑った。息子と婿は誰にも不服で、本當にけんかを始めて、管理がめちゃくちゃになって、企業(yè)は急速に衰退に向かった。このことは王振滔を深く震撼させ、大きな抵抗を突き破り、企業(yè)內(nèi)部で大刀を振るって改革し、家族企業(yè)の管理上の弊害を打破する決心を促し、後に業(yè)界で美談となった「生食」の宴と「杯酒釈兵権」が現(xiàn)れた。1994年、王振滔の多くの親戚が會社を離れ、経営者から単純な株主になり、株主所有権は企業(yè)経営管理権と分離し、血縁関係は企業(yè)の発展を阻害せず、オコンのさらなる発展拡大のために堅固な基礎を築いた。?絶えず突破して現(xiàn)代管理の道を歩む家族管理問題が解決した後、內(nèi)部管理をさらに規(guī)範化し、管理レベルと効率を高め、管理の粗放型から精細化への転換を促すため、オコングループは徐々に先進的で完全な管理制度と雇用メカニズムを制定した。業(yè)績考課メカニズムを全面的に導入し、全従業(yè)員に対して職務責任を明確にし、定員を定職にし、指標を數(shù)量化し、厳格な考課を行い、結(jié)果は個人の収入と直接結(jié)びつき、効果的に従業(yè)員の仕事効率を高めた。同時に、オコングループは管理モデルと管理理念の面で、絶えず創(chuàng)造的な管理変革を行っている。1995年、資源をさらに統(tǒng)合し、現(xiàn)代企業(yè)制度の確立を加速させ、內(nèi)部管理體制の改革を絶えず深化させるため、王振滔は10社以上の企業(yè)を成功裏に運営し、奧康グループ有限會社を設立した。1997年、オコンはまた國家工商局に全國無區(qū)域グループとして認可され、業(yè)界を越え、地域を越え、多元化発展の新たな枠組みをちくじ形成し、企業(yè)の全國進出をさらに推進し、強く大きくした?，F(xiàn)在、オコンは靴製造を主業(yè)とし、商業(yè)不動産、生物製品などの分野に進出し、國內(nèi)外の18の子會社と事業(yè)部を管轄している。1998年、市場競爭の激化に伴い、王振滔はまた時勢を見て、フランチャイズ経営モデルを?qū)毪?、大膽にチェーン専売を?qū)毪筏俊Ｄ?月、初のオコンチェーン専門店であり、中國革靴業(yè)の初のチェーン専門店でもあり、浙江永嘉県上塘鎮(zhèn)に正式に登場した。星の火は、すでに燎原の勢いとなり、現(xiàn)在では5000近くのチェーン専門店が江南北に広がっている。このような「創(chuàng)造的な変革」の下でこそ、オコンのすべては靜かに変化している。?知者善任が人材戦略の高地を占領(lǐng)する「血縁障害を突破しましたが、2001年當時は會社員の80%は溫州出身で、出勤は溫州語で、8時に出勤して9時半に著いて、出勤時に寢るなどの現(xiàn)象は普通でした。今では會社の管理職の90%は地方から採用されており、會社では、北京大學、清華大學、浙大學などの名門校の卒業(yè)生があなたと肩を拭いて渡れば不思議ではありません」オコン人的資源センターの江興華総監(jiān)はこの話をした時、その後の変化の大きさを映したいというより、オコンの當初の起點の低さを注意していた。2007年1月、1千萬を投入し、2年近く準備していたオコン大學が正式に設立された。これは現(xiàn)在の中國製靴業(yè)界で唯一の企業(yè)大學でもある。現(xiàn)在、第2期MBAクラスが終了し、張維迎、梁小民、于丹などの著名な専門家、學者が相次いで招かれて奧康大學の教壇に立っている。「奧康大學は奧康の魂であり、奧康発展の中で色濃く描かれている」「私たちは北京大學、人民代表大會、ひいては外國の教授を奧康大學に兼任教授として招き、彼らの専門的な目で奧康に注目してもらう。これは奧康エリートの自己向上の必要であり、企業(yè)がさらに強くなり、國際的に進むための必修科目である」。オコン大學の執(zhí)行総長を兼任する江興華氏は、「修士博士であっても、將來はオコン大學の訓練を経て、技能、態(tài)度、チームを育成しなければならない」と述べた。合わない人はいない、合わない位置しかない。持ち回り制はオコンの重要な持ち場の人材備蓄計畫の重要な措置である。見張り番は奇才を出し、奇績を出した?，F(xiàn)在、奧康グループ重慶火紅鳥靴業(yè)有限公司の郭勇社長は、この採用メカニズムの典型である。生産部マネージャーからHR部門マネージャー、マーケティング會社の物流部門マネージャー、開発部マネージャーまで、豊富な経験が彼を生産を理解し、人事、マーケティングを理解する複合的な人材にした。2006年、同子會社の社長に就任した後、內(nèi)部の姿は一新され、販売実績は前年より3倍になった。?「情報反貪欲」高速道路の建設管理長年の発展を経て、オコンはすでに規(guī)模を備えているが、大企業(yè)の通弊も徐々に現(xiàn)れてきた。上情下達、下情上達の速度は比較的に遅くて、情報の疎通ルートは滯りがなくて、実行力は強くなくて、管理層のタイムリーで正確な決定に対して阻害をもたらします。2000年、オコンはある市場調(diào)査の時、子會社の倉庫に買い占められ、すでに売れ殘りになっている製品の総額が4、5千萬元に達したことを発見した。さらに深刻なのは、これらの売れ殘り商品について、子會社の管理者は知らなかった。會社に大きな経営リスクをもたらす。このような情報歪みに対して、オコングループの王振滔會長はイメージ的にそれを「情報汚職」と呼んでいる：このような能動的または受動的な情報汚職は現(xiàn)金汚職よりも強い。もし彼の情報があなたに教えなかったり、後で教えてくれたりすると、多くのタイミングを逃すからだ。內(nèi)部管理の現(xiàn)狀に対する認識は、王振滔に情報のフィードバックが滯っているという基礎管理の難題を根本的に解決することを決意させた。2001年、オコンは中國最大のソフトウェアメーカーの1つである用友公司と協(xié)力し、ERPソフトウェアネットワークの流通から著手し、「情報反貪欲」の長期戦の第1弾を打った?！?shù)年の改造を経て、現(xiàn)在の情報化応用は財務、生産、経営、製品品質(zhì)、物流、上流サプライヤー、下流ディストリビュータ、顧客及びパートナーなどの管理モジュールをカバーし、基本的に情報共有、事務自動化、管理制御一體化、マーケティングネットワーク情報化を?qū)g現(xiàn)し、情報の迅速な共有の目的を達成した?！脯F(xiàn)在、全國31の省クラス支社、2000以上の専門店、3000以上のマーケティングサイトで、各販売所が刻々とどんなスタイルの靴を売っているのか、私はいつでもどこでもはっきり見ることができます」と、オコングループ情報センターの肖忠ディレクターは言う。「各級の業(yè)務責任者は、地域內(nèi)のすべての在庫商品の分布、売掛金、返品、商品の販売動向などの狀況を把握することもでき、これにより、販売段階ごとに効果的に監(jiān)視し、情報の損傷と情報の汚職を減らすことができる」。?「外脳」を活用した國際競爭の幕開け「速い魚は遅い魚を食べる」、スピードを追求する市場経済の時代に、民間企業(yè)の発展、そして國際化の道を模索し、一人の力だけでは、その過程は比較的長く、現(xiàn)実的ではない。この點では、オコングループにも獨自の理念があります：管理革新は企業(yè)の國際化への鍵であり、知恵の仕組みは開かなければならない。これについて、王振滔氏は、「知恵構(gòu)造とは、企業(yè)の意思決定が外部からの知恵の源を吸収するのに優(yōu)れているかどうかを意味し、奧康氏は知恵の蓄積を通じて、企業(yè)の著実な発展に適した新しい考え方、新しいルートを徐々に探してきた」と説明した。実際、ここ數(shù)年來、オコンは「外脳」を借りて、機構(gòu)の改革とプロセスの整理を試み、內(nèi)部管理の突破を求めてきた。2002年、オコンの規(guī)模は急激に拡大し、多ブランド経営段階にも入り始め、外部靴小売端末、ルート競爭はますます激しくなり、會社のさらなる発展は大きなボトルネックに直面した。そのため、會社は毅然として北京北京大學縦橫管理コンサルティング會社を?qū)毪贰⒔M織発展モデルと組織構(gòu)造設計の再計畫に対して、內(nèi)部管理をさらに整理し、飛躍的な発展を促進するために堅固な基礎を築いた。2006年、時勢を?qū)彇摔贰H銘略遠迅などの國內(nèi)有名コンサルティング會社を?qū)毪贰绀谓M織構(gòu)造を再調(diào)整し、內(nèi)部改革を推進し、グループ會社の計畫、監(jiān)視、サービスの機能を強化し、グループの管理モードは徐々に操作管理から戦略管理に転換した。2007年には、世界最大規(guī)模の戦略管理コンサルティング會社の1つであるコルニ社とグローバルパートナー契約を正式に締結(jié)し、新たな変革と向上を迎えた。協(xié)議によると、コルニ氏はオコンの管理體制及び今後5年間の発展戦略計畫について全面的な診斷と脈を作成し、靴業(yè)戦略の制定と企業(yè)管理モデルの設置、オコンの核心競爭力、5年間のビジョンと戦略の重視、本部の位置づけと職能の確定、新管理モデルと組織構(gòu)造下の管理プロセスの明確化などを含む。今回のグローバル戦略連盟について、王振滔氏は「3つの需要」で彼の真の意図を表現(xiàn)した：グローバル管理顧問を?qū)毪工毪长趣?、奧康自身の內(nèi)部管理発展の需要であり、奧康が國內(nèi)市場から國際市場へ自然に延びる需要であり、奧康が製品、ブランド経営から資本経営へ転換する需要である。また、多くの専門家も、オコンがマーケティングチャネルの変革から管理の國際化の変革に迅速に移行し、管理レベルの國際化のパスを効果的に短縮できることを示しており、その実質(zhì)は靴業(yè)界の製造、設計、マーケティング端末の競爭から資本市場、國際市場への全面的な競爭の序幕を開いたことであり、意義深いと述べている。?20年來、オコングループはホームワークショップから株式協(xié)力、現(xiàn)代企業(yè)制度の構(gòu)築、管理の國際化変革まで、何度も鳳凰涅槃式の向上を?qū)g現(xiàn)してきた。20年來、オコンの管理革新実踐は、オコンの飛躍的な大発展を目撃し、また