2008年對中國鞋業(yè)來說是極不平常的一年：伴隨部分企業(yè)上市融資并大舉實施兼并計劃、反傾銷加劇、新《勞動合同法》實施企業(yè)勞動力的成本上升，中國鞋業(yè)低成本制造的優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在，零售終端的利潤空間也越來越小。 　　同時，中國鞋業(yè)連鎖專賣模式也悄然走過了20年，模式發(fā)展成熟了，企業(yè)卻在價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中“疲于應(yīng)對”。“銷量增加，利潤減少！”——面對全球競爭，鞋業(yè)零售模式似乎也來到了一個新的轉(zhuǎn)折點。     而此時，“鞋業(yè)超市”這個全新的概念在業(yè)內(nèi)悄然興起。紅蜻蜓、奧康等鞋業(yè)大品牌紛紛試水超市式零售，這是否意味著行業(yè)渠道變革的來臨？     連鎖專賣走到拐點 　　曾幾何時，“渠道為王”、“決勝終端”是鞋業(yè)營銷人士耳熟能詳?shù)摹熬篮阊浴薄Ｉ鲜兰o(jì)90年代，加盟代理、連鎖專賣等營銷手段抬頭，并很快成為鞋業(yè)戰(zhàn)無不勝的利器。 　　但最近，越來越多的鞋業(yè)營銷內(nèi)部人士卻感慨：“連鎖專賣的優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在?！?　　在內(nèi)銷市場，溫州鞋最能代表中國鞋業(yè)整體面貌。1998年11月，奧康在溫州創(chuàng)辦第一家皮鞋專賣店，從此以后，“專賣連鎖”開始風(fēng)行于溫州鞋業(yè)界，一些大中型鞋企紛紛跟進(jìn)，在當(dāng)時，鞋企在終端開設(shè)專賣店的多少成為衡量其品牌實力的一個標(biāo)準(zhǔn)。2001年，溫州鞋業(yè)專賣店到頂峰時達(dá)到3萬家。 　　然而，專賣店越開越多，企業(yè)的效益卻不見得與門店數(shù)量成正比。事實上，由于連鎖專賣簡單化和可復(fù)制性太強(qiáng)，不但許多大品牌都從商場轉(zhuǎn)型到連鎖專賣，連三四線品牌也紛紛上馬連鎖專賣。于是，鞋業(yè)在快速擴(kuò)張的同時也面臨著產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重以及產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小，銷售通路日益模式化的問題。 　　據(jù)市場調(diào)研人員反映，溫州某大型鞋企在2003年有三分之一的專賣店關(guān)閉。一些運(yùn)作相對較為成功的品牌專賣店，也開始進(jìn)一些雜牌皮鞋銷售，以期維持生計，現(xiàn)在這種態(tài)勢更愈演愈烈。 　　“專賣”利器已不“利”，企業(yè)除了面對現(xiàn)實外，不得不開始探索新的渠道變革之路。     鞋業(yè)超市悄然興起 　　2007年，奧康集團(tuán)位于山東菏澤的全國最大鞋店開業(yè)，經(jīng)營面積達(dá)2300平方米，生意一直紅火。今年2月23日，溫州地區(qū)最大的鞋類專賣店——奧康黎明名品空間鞋店試營業(yè)，該店經(jīng)營面積1000多平方米，奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥、萬利威德5個鞋類品牌產(chǎn)品和奧康皮具悉數(shù)亮相同一店內(nèi)。 　　如果說奧康的鞋業(yè)超市特點是只吸納自己的包括GEOX在內(nèi)的大品牌，那么紅蜻蜓推出的“惠利瑪”鞋業(yè)超市的“超市味”則更濃厚。 　　“惠利瑪”重在打造“惠利瑪”自主的品牌產(chǎn)權(quán)，在吸收紅蜻蜓自身的“紅蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“紅蜻蜓童鞋”幾大品牌的同時，面向全行業(yè)吸納中高檔且有一定知名度的鞋業(yè)品牌，在整合集團(tuán)自有銷售渠道的同時，整合其他中型品牌鞋企的市場。 　　顯然，這已經(jīng)不是專賣店的概念，而是以多品牌的“超市”形式出現(xiàn)了。其實鞋業(yè)超市的興起并引起業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注始于天津的百信鞋業(yè)，如日中天的百信當(dāng)時幾乎吃遍了所有的品牌鞋，如不是因為內(nèi)部管理不善最終倒閉，那今天的百信肯定是鞋業(yè)銷售市場最大的“寡頭”。 　　繼百信之后興起的湖北王子鞋城在湖北市場，目前的銷售能力可謂首屈一指。而另一家由溫州人李秀業(yè)執(zhí)掌的3家金百川鞋業(yè)超市，一年的銷售總額可達(dá)5000萬元，超市內(nèi)不但賣富貴鳥、紅蜻蜓和意爾康等品牌皮鞋，就連運(yùn)動鞋和休閑鞋等其他鞋類也一應(yīng)俱全。 　　據(jù)說，金百川還定下了“游戲規(guī)則”：在當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)金百川的品牌鞋子，不允許出現(xiàn)在其他鞋店柜臺上。這明顯是代理商萌生聯(lián)合掌控終端并實現(xiàn)“壟斷”念頭的結(jié)果。 　　“現(xiàn)在比拼的就是規(guī)范化管理、終端掌控力和整合資源的能力。”奧康集團(tuán)董事長王振滔表示。以前一般鞋服業(yè)專賣店能開到400多平方米就算大店了，為何現(xiàn)在“開大店”之風(fēng)興起呢？這跟連鎖專賣模式可復(fù)制性太強(qiáng)，最終導(dǎo)致市場混亂的經(jīng)驗教訓(xùn)密不可分——“開‘沃爾瑪’式的大店，對資金實力和豐富的產(chǎn)品線有著更高的要求，一般小企業(yè)很難跟風(fēng)，具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。而且可以最大限度地壓縮產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，很容易打造成品牌流水線。”     奧康試水“1+N” 　　無疑，種種瓶頸交集之下，轉(zhuǎn)型已是勢在必行。也有專家直言：未來幾年將是中國鞋業(yè)的關(guān)鍵時期，如不順利轉(zhuǎn)型，將會被市場無情淘汰。 　　那么，大品牌紛紛試水鞋業(yè)超市，是否意味著專賣店要退出鞋業(yè)銷售主渠道的歷史舞臺？答案是否定的。專賣店數(shù)量的減少未必意味著衰落，只是優(yōu)勝劣汰的結(jié)果。 　　2008年3月20日，奧康集團(tuán)在廣東東莞舉行“泛珠三角區(qū)域大型招商洽談會”，這次招商會則預(yù)示著其正在踏出營銷模式變革的步伐。對于此次營銷模式的變革，奧康集團(tuán)副總裁王振權(quán)概括了兩個模式：“1+N”模式和“零風(fēng)險”代理模式。 　　“1+N”模式的意思即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，“N”代表多店。而“零風(fēng)險”代理就是采取“保底提成+業(yè)務(wù)提成”的方式保證讓代理商不承擔(dān)任何風(fēng)險。代理商主要負(fù)責(zé)店面租賃、維護(hù)當(dāng)?shù)毓碴P(guān)系，其余的均由企業(yè)負(fù)責(zé)完成和費(fèi)用承擔(dān)。 　　由此可見，專賣店依然在鞋業(yè)終端銷售渠道中占重要地位。     三大渠道各擅其長     專家分析，目前鞋業(yè)市場的競爭越來越趨向于渠道的競爭，而渠道的競爭也越來越表現(xiàn)為終端的競爭。專賣店、商場、鞋業(yè)超市已成為鞋業(yè)終端分銷的三大渠道模式，從發(fā)展的過程看，三者互有所長，又各有所短。     專賣店的優(yōu)勢在于對鞋企的品牌形象有保證，資金回籠快，信息反饋及時有效，而其缺點則是品牌和產(chǎn)品單一，可選擇性差。     而商場的優(yōu)勢在于投入費(fèi)用少，消費(fèi)者信賴程度高，而其缺點是價格高，品牌形象不明顯，資金回籠慢，有一定的風(fēng)險，且對企業(yè)的管理要求較高。     鞋業(yè)超市的優(yōu)點則在于產(chǎn)品豐富，單位成本低，可選擇余地大，資金回籠也快，其缺點是企業(yè)的品牌形象有所弱化。     可以說，專賣店和商場依然是鞋業(yè)最主要的銷售形式，而鞋業(yè)超市則是基于商場和專賣店的變體。短期內(nèi)，在鞋業(yè)終端市場的產(chǎn)銷渠道上必將出現(xiàn)三足鼎立的局面。     “鞋企營銷環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的經(jīng)營者必須作出相應(yīng)的調(diào)整。誰能具有前瞻性，及時改革傳統(tǒng)的分銷渠道，并能在改革中探索出新路，無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的取勝籌碼?！睒I(yè)內(nèi)人士總結(jié)道。