核心品牌：皮具LV、芬迪，酒類干邑軒尼詩和香檳酩悅及唐培里儂，其營業(yè)額占集團總營業(yè)額的50%，營業(yè)利潤占70%以上截至2007年12月31日， LVMH的市值達到577.7億美元，連續(xù)多年位居奢侈品公司的老大。數(shù)據(jù)顯示，2006財年LVMH的凈利潤約達31.84億美元，從絕對數(shù)值看，是賺錢最多的奢侈品公司，其凈利潤增長率達到29.5%，名列第一。         作為擁有最多奢侈品牌的集團，LVMH今天的行業(yè)地位和所取得的成就，很大程度上依賴于并購及并購后的經(jīng)營技巧。在收購時機上，LVMH利用經(jīng)濟周期處于谷底時，以較小代價收購被低估的奢侈品牌；在收購后的整合上，又利用其獨特的“LV整合法則”改善困境品牌的經(jīng)營；在經(jīng)營上，集團在各品牌保持相對獨立的同時，共享集團渠道資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，而且著力打造LV等核心品牌，帶動集團所有品牌的價值提升。 并購造就奢侈品王國 。    　迄今，LVMH旗下奢侈品牌約59個。從1987年至21世紀初，LVMH歷時15年才搭建了如今龐大的奢侈品集團。    　　1987年，酩軒公司 與路易威登控股公司(Louis Vuitton holding company)成功合并，成立路威酩軒(LVMH)公司。這次交易通過換股完成，每2.4股路易威登股票換取1股酩軒股票。酩軒公司是由法國最大香檳制造商酩悅公司 和法國最大干邑白蘭地生產(chǎn)商軒尼詩公司合并而來的。               隨后，LVMH一發(fā)不可收，繼續(xù)在其他奢侈品細分行業(yè)大舉收購。在服飾方面，LVMH收購了法國品牌紀梵希、高田賢三(Kenzo)和Celine、西班牙品牌Loewe、英國襯衣品牌Thomas Pink、美國服飾品牌Donna Karan和Marc Jacobs、意大利品牌Emilio Pucci等。在皮具和皮鞋方面，其收購了意大利皮革商芬迪和StefanoBi以及法國鞋商伯魯提(Berluti)，如今LV和芬迪皆是LVMH傾力打造的明星品牌。在珠寶和鐘表方面，吞下綽美(Chaumet)、真利時(Zenith)、奧瑪斯(Omas)和玉寶(Ebel)，并以4.74億美元收購豪雅。在香水和彩妝方面，收購高田賢三香水和Perfumes Loewe，進一步充實其香水部門。2001年LVMH又一舉收購6家化妝品公司：Bliss、Hard Candy、 BeneFit Cosmetics、Urban Decay、Make Up For Ever和Fresh。在零售渠道方面，LVMH1996年以25億美元收購DFS免稅商場，1997年又收購化妝品零售店絲芙蘭(Sephora)， 2000年設(shè)立電子商務(wù)網(wǎng)站eLuxury，并且收購兩家法國高檔百貨公司Le Bon Marché和Samaritaine，以及一家游艇零售公司Cruise Line Holdings Co.。在傳媒方面，擁有D.I集團和2001年收購來的兩家雜志：Connaissance des Arts和Art & Auction。此外，LVMH還于2007年接手福特公司成為英國頂級轎車生產(chǎn)商阿斯頓·馬丁(Aston Martin)的新東家。       　通過一系列的收購，LVMH成為涵蓋酒、皮具、服飾、香水、化妝品、珠寶、鐘表、零售等幾乎所有主要奢侈品細分行業(yè)的奢侈品巨頭。而這一切，在很大程度上得益于現(xiàn)任掌門人伯納特·阿諾特的領(lǐng)導(dǎo)。伯納特·阿諾特的Groupe Arnault通過Christian Dior SA(簡稱CDI)間接持有LVMH29.38%的股份，阿諾特長于并購的特點賦予LVMH并購大王的性格。隨著LVMH的擴張，伯納德·阿爾諾個人財富也隨之飆升，從1997年福布斯富人榜第94位躥升至2005年的17位，2006年排名更是名列第七，躋身全球10大富豪行列。       LVMH的收購也并非全是成功之作。比如， Christian Lacroix最終賣給了美國第二大免稅品經(jīng)銷商Falic，玉寶、Aucland也因種種原因出售，主要生產(chǎn)鋼筆的奢侈品牌Omas賣給了中國的高檔鐘表渠道商新宇亨得利，在Gucci股權(quán)爭奪戰(zhàn)中敗給另一奢侈品巨頭PPR，但這些都沒有影響LVMH成為行業(yè)老大的步伐，事實證明，其并購策略是成功的，整合手段也頗值得借鑒。   　LVMH成功之道　奉行“只要最高貴”的全球收購策略   　LVMH高層心目中有一張“最高貴”的奢侈品地域分布圖譜，這些散落于世界各地的頂級品牌是他們夢寐以求的，比如法國舉世聞名的香水、香檳和干邑，分布在法國、美國、阿根廷、新西蘭等地的原產(chǎn)地葡萄酒，蘇格蘭的威士忌，瑞士的鐘表，意大利的皮具、服飾和轎車跑車，古巴的雪茄等都聲名顯赫，而中國的白酒、陶瓷、綢緞、茶葉和玉石等均有望發(fā)展成為頂級奢侈品。          通過對奢侈品品牌地域分布的分析，我們發(fā)現(xiàn)，除阿根廷、古巴、新西蘭外，其他幾個奢侈品盛產(chǎn)地(如法國、意大利、英國、德國、瑞士)無一不是具有歷史厚重感和崇尚王(皇)權(quán)，法蘭西帝國、古羅馬帝國、大英帝國、德意志帝國無一不是擁有取之不盡的歷史和文化資源。  　       而奢侈品就是在傳承一種文化，而非銷售一種商品。奢侈品的兩大特性是“文化特性”和消費性，首當其沖的是其文化特性，具體表現(xiàn)為其品牌的歷史厚重和高貴。消費性是指奢侈品一般涉及人類的衣食住行玩，是人的生活用品。歷史感就是歷久而彌新，經(jīng)歷時間的歷練仍然璀璨。所謂高貴，是指系出名門，或是王(皇)室用品用具，或是名人名家的作品，或是為社會名流認可并能夠代表高貴品質(zhì)。其中，王(皇)室用品最容易成為奢侈品，因為它代表當時工藝的最高水平，品質(zhì)上乘、制作工藝精良、選料考究、造型經(jīng)典獨特，限量發(fā)行，是一個民族的智慧結(jié)晶和社會財富的體現(xiàn)。全球的頂級奢侈品牌無一不和皇族、王室和名流有著千絲萬縷的聯(lián)系。比如，瑞士鐘表的輝煌基本上是因為歐洲皇室的御用；嬌蘭的忠實用戶包括歐也妮女皇、維多利亞女皇、西班牙依莎貝拉皇后和奧地利女皇希茜，還一度成為所有歐洲國家宮廷特別雇傭的香水家。軒尼詩于1815年即成為法國國會的主要供酒商。曾經(jīng)名噪一時的Kelly包就是頂級皮具商愛馬仕為摩洛哥王妃 Grace Kelly量身定做的(表　　歷史積淀不夠的美國品牌更多是走時尚精品路線，以營造新時代的新形象取勝。經(jīng)濟上尚為新興國家的中國曾是世界文化和經(jīng)濟的心臟，擁有5000年的歷史、2000年的皇權(quán)和豐富的文化寶藏，而歷史、皇權(quán)、文化是產(chǎn)生頂級奢侈品的核心元素，中國有望成為奢侈品生產(chǎn)大國和消費大國。     　正是定位全球搜尋最高貴品牌的收購策略，使得LVMH的收入多元化，對沖了業(yè)務(wù)風險和匯率風險。2006年LVMH來自歐洲、亞洲和美國的營業(yè)額占比分別為37%、30%和26%，歷峰相應(yīng)的營業(yè)額占比是42%、37%和20%，三大奢侈品集團中只有PPR對歐洲市場的依存度超過70%。       收購利益最大化  　　首先，利用經(jīng)濟周期減小收購代價。LVMH歷史上經(jīng)歷的兩次較大的并購重組潮均發(fā)生在經(jīng)濟低潮期，一次發(fā)生在1987-1988年，另一次發(fā)生在2000年前后。1987年，美國股災(zāi)導(dǎo)致美國股市的股票市值至少縮水2萬億美元，眾多上市公司股價跌入低谷，直到克林頓上臺經(jīng)濟才漸漸好轉(zhuǎn)?！?997年亞洲金融風暴大大削弱了亞洲有錢階層的購買力，尤其是奢侈品亞洲頭號買家日本1996年以來經(jīng)濟持續(xù)走低，造成奢侈品行業(yè)銷售規(guī)模減少 1/3，每年萎縮約108億美元的市場。而2001年發(fā)生的納斯達克股市崩盤和美國“9·11”事件使消費者信心下挫18個百分點，消費奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盤造成的重挫。此外，歐元升值、日元和美元貶值更是加劇了不少主打日本和美國市場的奢侈品公司的外匯損失壓力。       這樣一來，經(jīng)濟的低迷壓低了很多奢侈品牌的估值，極大地降低了LVMH的收購對價。另外，第二大奢侈品集團歷峰的收購高潮也基本上處于這兩個階段。例外的是 PPR收購Gucci Group時總計花費88億美元的高昂代價，但這也是因為LVMH加入大幅抬高收購價格的結(jié)果。    　其次，以“LV整合法則”改善困境品牌經(jīng)營，提升收購利益。處于困境中的奢侈品牌(如 Celine、Zenith、Pucci和 Ruinart )在LVMH的經(jīng)營下，往往脫胎換骨。LVMH的方法是“挖掘品牌歷史—勾勒品牌特質(zhì)—尋找合適的設(shè)計師表達品牌基因—理順銷售渠道—營造市場形象”。    　　      對LV的改造是經(jīng)典的一例。在酩軒與路易威登合并前的1986年，酩軒公司總營業(yè)額為13.4億美元，而路易威登僅為2.9億美元，其中凱歌香檳 (Veuve Clicquot)的營業(yè)收入占了2.36億美元，當時LV品牌產(chǎn)品的營業(yè)額相當可憐，充其量只達到5400萬美元。上世紀80年代末，LV陷入了價格昂貴、單調(diào)乏味的窘境，1997年阿諾特聘請馬克·雅各布斯(MarcJacobs)擔任公司的創(chuàng)意總監(jiān)，令LV完美轉(zhuǎn)身，成為目前LVMH集團最重要的利潤來源，LV營業(yè)額占LVMH集團總營業(yè)額的1/4強，經(jīng)營利潤更是占到集團總經(jīng)營利潤的60%左右。     　　同樣成功的是女裝品牌Celine的重整。在LVMH接手前，Celine的銷售額不斷下滑，虧損額達1600萬美元。阿諾特再次化腐朽為神奇，任命 LV的二號人物讓·馬克·盧比耶(Jean-Marc Loubier)擔任 Celine的負責人。盧比耶上任后作了幾項變革。首先，像馬克·雅各布斯治理路易威登那樣，挖掘該品牌的歷史—Celine在1945年開業(yè)時是巴黎的高檔鞋零售商，Celine隨即被盧比耶包裝成現(xiàn)代奢侈品品牌，是巴黎和歐洲復(fù)興的象征。第二，將Celine先前以服裝為主、以提包為輔的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧哟笊a(chǎn)營業(yè)利潤率較高的皮具產(chǎn)品。第三，將產(chǎn)品流通時間從幾個月縮短至幾周，這樣既減少了存貨成本，也加快了周轉(zhuǎn)速度，從而提升了利潤。     　在另一個時裝品牌 Pucci上，LVMH也運用了LV的經(jīng)營策略。Pucci 服裝在上世紀 60 年代曾經(jīng)名噪一時，后來經(jīng)營欠佳陷入困境。直到 2002&nb